Оливер Кёнке: «Я должен подарить улыбку каждому сотруднику»

С 2020 года генеральным директором Boehringer Ingelheim в России стал Оливер Кёнке. Нового руководителя компании смело можно отнести к одному из самых неординарных личностей в топ-менеджменте на отечественном фармрынке. Спортсмен, знаток военной истории и пяти языков, он рассказал о принципах организации работы в компании, корпоративных ценностях и стратегических планах, а также поделился мыслями, что общего между человеческой жизнью и заплывом в открытом море. 

Шаг навстречу 

‒ Вы работали в представительствах Boehringer Ingelheim в нескольких странах, прежде чем приехать в Россию. В чем, по-вашему, специфика российского фармрынка относительно рынков других стран? 

‒ В компании я уже больше 20 лет, большинство из них ‒ в Центральной Европе. Начинал в Австрии, затем работал в Германии, Польше, Венгрии. До того как приехать в Россию, я возглавлял подразделение компании в Польше и одновременно с этим два года руководил подразделением рецептурных препаратов на Украине. 

Российский фармрынок очень большой, со сложной структурой и жесткой регуляторикой. Он соединяет два элемента: с одной стороны, это очень сильный государственный сектор, с другой – сектор ритейла, в котором очень многие препараты люди все еще покупают за собственные деньги. Я вижу в этом некий парадокс – в России люди привыкли, что услуги в больнице они получают бесплатно, но, если вы пошли к врачу, за выписанные препараты придется платить самостоятельно. 

‒ Какие факторы будут определять будущее фармацевтической отрасли в России? 

‒ Думаю, компании с портфелем препаратов, так или иначе связанных с лечением  коронавируса, закончат  год с хорошими показателями. Для других игроков рынка он проходит очень тяжело – люди все больше боятся идти к врачу, не проходят диагностику, не ложатся со своим заболеванием в больницу. Это проблема. В итоге мы наблюдаем, например, значительный рост числа инсультов. Представьте: больниц пациенты стали бояться больше, чем инсульта. Что касается нашей компании, Boehringer Ingelheim планирует свое партнерство со структурами системы здравоохранения, врачами и пациентами на длительную перспективу. Как семейная компания, мы мыслим не кварталами, а поколениями. 

Попасть в десятку 

‒ Заметили ли вы отличия в организации рабочих процессов в российском подразделении компании? Возможно, что-то вас удивило? 

‒ Думаю, все зависит от корпоративной культуры конкретной компании. Попав в Boehringer Ingelheim, причем в подразделение в любой стране, вы сразу почувствуете, насколько это особенная компания. Здесь необыкновенно дружелюбная, приветливая атмосфера, люди поддерживают друг друга, и не только на словах, но и на деле, руководство много вкладывает в развитие своих сотрудников. 

В России меня ждал хороший прием, но я быстро почувствовал, как важно всем понимать, что за человек пришел на руководящую должность. Возможно, присутствовала и естественная в таких случаях настороженность. Я быстро понял, что первый шаг к сотрудникам должен сделать сам. В этом, наверное, и специфика: в других странах люди проявляли большую активность в этом отношении. Но мы быстро познакомились, и когда «лед тронулся», установились очень хорошие, теплые и доверительные  отношения. 

‒ Насколько изменилась с вашим приходом стратегия компании? Какие основные задачи ставит перед вами головной офис? 

‒ В концепции своей деятельности мы исходим из того, что Boehringer Ingelheim производит инновационные лекарства, в России представлены все наши ключевые препараты, компания играет существенную роль в снижении смертности от тяжелых заболеваний. Пока мы на 13 месте в рейтинге крупнейших фармпроизводителей в России и ставим цель войти в десятку. Считаю, что для этого есть все предпосылки и возможности. Но результатов не будет без людей. Поэтому развитие наших сотрудников – наиважнейшая моя задача как руководителя. 

‒ Как вы это делаете? 

Мой опыт доказывает: все, что делается искренне, от сердца, люди принимают быстрее и работают с энтузиазмом и удовольствием.

‒ Прежде всего, вывожу людей из зоны комфорта. Многие думают, что это сложно, но если вы все время находитесь в комфортной зоне, сидите без движения, развития не будет. Просто ждать счастья – неправильная позиция, чаще всего происходит обратный эффект. Мы сами должны влиять на нашу судьбу и жизнь. Важно уметь это объяснить, для этого надо знать, как живут твои коллеги, за что переживают и чему радуются. 

‒ Как вы укрепляете корпоративные ценности компании? 

‒ Через личный пример. Я тот, кто должен каждому сотруднику подарить улыбку. Если ценности лидера расходятся с ценностями компании, люди за ним не пойдут, и ничем хорошим это закончиться не может. Доверие, уважение, сопереживание, энтузиазм – наиважнейшие ценности для нас. И это не должно зависеть от иерархии в компании. 

Волшебная симфония 

‒ Как проходит ваш типичный рабочий день? 

‒ Все дни разные, но один обязательный элемент остается всегда. Я стараюсь не менее 80% времени посвящать общению с людьми. В этом общении я отдаю энергию и получаю ее.  Считаю себя дирижером оркестра, человеком, который стоит спиной к аудитории и лицом к своим людям. Каждый из них – отличный специалист и, образно говоря, прекрасно владеет своим инструментом. Эту симфонию мы играем вместе, она должна быть слаженной и красивой. И когда мне говорят – у вас классная команда, для меня это очень важные слова. 

‒ Вы хорошо говорите по-русски. Какими еще иностранными языками владеете? Чем вы увлекаетесь и как формировались ваши увлечения? 

‒ Мне все-таки есть куда совершенствоваться в знании русского языка, но если люди меня понимают, то это уже хорошо (смеется). Я из Германии, мой родной язык немецкий. Первым иностранным языком был венгерский, я начал изучать его с пяти лет в Будапеште, хорошо его выучил. Там же, в Венгрии, начал немного понимать по-русски. Кроме того, знаю английский, польский, украинский. 

Знание славянских языков помогло в изучении русского, хотя словарный запас здесь совсем другой. Но после того как вы выучили один язык, можно продолжить и изучить еще много, причем каждый новый язык дается проще. Главное здесь ‒ сохранять мотивацию. Если ты по-настоящему хочешь познакомиться со страной, ее культурой и историей, общаться с людьми – нужно говорить на их родном языке. В российском подразделении Boehringer Ingelheim не так много иностранцев, я думаю, нам должно быть по силам выучить русский язык. 

Второе главное увлечение – плавание на открытой воде. Я переплывал Гибралтар, плавал из Испании в Марокко, от Сардинии до Корсики. Планирую продолжить и в России – по маршруту из Санкт-Петербурга в Кронштадт. 

Это как раз позволяет мне выходить из комфортной зоны, ведь если я не буду делать это сам, то не имею морального права заставлять это делать других. Такие заплывы – через волны и течения – напоминают мне нашу жизнь. В том и в другом случае главное ‒ это уверенность, что все получится.  

Оливер Кёнке начал свою деятельность в компании Boehringer Ingelheim в 1997 г. в восточноевропейском подразделении в Вене. С 2009 по 2019 г. был генеральным директором и руководителем подразделения рецептурных препаратов в Польше. В 2017‒2018 гг. он также занимал должность генерального директора и руководителя подразделения рецептурных препаратов на Украине.

Во время своей работы в Польше Оливер Кёнке был вице-президентом, финансовым управляющим, председателем наблюдательного комитета и членом совета директоров Infarma ‒ ассоциации фармацевтических компаний «Фармацевтические инновации», а также вице-президентом правления немецко-польской Торгово-промышленной палаты.

Оливер Кёнке закончил факультет политических наук Университета экономики в Будапеште. Также имеет степень магистра наук (MSc) в области международных отношений и макроэкономики Восточной Европы, полученную в 1995 году в Потсдамском университете.

Оливер свободно владеет английским, венгерским, русским, украинским и польским языками. Он увлекается плаванием на открытой воде и военной историей. Женат, воспитывает двоих сыновей.

Источник: Boehringer Ingelheim