«Дела идут плохо? Работай дни и ночи, но оборотку не трогай»: опыт Александра Докучаева
Как художник стал банкиром, а топ-менеджер из телеком-отрасли — владельцем софтверной компании: за свою карьеру екатеринбургский предприниматель Александр Докучаев не раз круто менял вектор.
Компанию «Активные программы» Александр Докучаев выкупил у акционеров, аффилированных с «УралСвязьИнформом», в самый разгар кризиса — в 2010 г. Чтобы выжить, пришлось переориентироваться на веб-разработку. Но работу над профильными продуктами – сервисами для колл-центров — не свернули и после кризиса получили крупные контракты. Личным достижением г-н Докучаев считает свое участие в проекте для олимпийского Сочи.
— Мое увлечение компьютерами началось в школе. В конце 1980-х гг. в Североуральске, где я родился, компьютерных классов не было — информатика была теоретическим предметом. Вживую можно было увидеть только агрегаты-самоделки. Для постзастойного времени — как глоток свежего воздуха! Но это было хобби — о том, чтобы получить профильное образование, я не думал. Мечтал стать летчиком, а поступил в ПТУ. С дипломом художника-оформителя четвертого разряда я отбыл в стройбат в Самару. Правда, на втором году службы мне удалось поступить на вечернее отделение Куйбышевского авиационного института. Но в августе 91-го СССР развалился — судьба отечественного авиапрома стала для меня ясна, а вот моя была покрыта густым туманом — идти работать в шахту я не хотел.
Ценные бумаги
Мой отец попал в предпринимательскую волну начала 1990-х гг. Когда я пришел из армии, он работал в компании «Северная Русь», одной из первых частных компании в Североуральске. Через год она решила развивать на Урале систему электронной торговли «Блиц», разработанную в Молдавии. Идея была такая: консолидировать информацию о том, кто что продает и кто что покупает, в единую базу данных — и продавать ее интересантам в России и в бывших союзных республиках. Специально под эту задачу «Северная Русь» открыла филиал в Екатеринбурге. Руководителем филиала назначили моего отца, и он взял меня с собой — чтобы я не болтался без работы. Кроме картотеки были и другие проекты. Например, компания планировала заниматься финансовыми операциями. Меня отправили на курсы финансовых брокеров. На документе об окончании стоит порядковый номер — я стал 128-м сертифицированным финансовым брокером первой категории в России.
Впрочем, дела у «Северной Руси» в Екатеринбурге шли не очень: электронная картотека — проект хороший, но он опередил время. Тогда информацию еще мало кто был готов покупать за живые деньги (позже эту нишу занял справочник «Пульс Цен» Алексея Харитонова). Из филиала я ушел в 1993 г. и снова оказался в Североуральске.
В Североуральске между тем открылось отделение Уралвнешторгбанка. В отдел неторговых операций требовался специалист с навыками работы на компьютере — кто-то меня порекомендовал, город-то маленький! В банке я начал делать карьеру. Курсы финансовых брокеров пригодились — очень скоро меня назначили ответственным за валютные курсы. Я назначал цену доллара сначала для североуральского филиала, затем были открыты отделения в Краснотурьинске, Серове и Ивделе. Ценообразование строится по правилам, но есть и ряд субъективных факторов, например курс у конкурентов, объем спроса и т.д. Именно поэтому обменный курс в Екатеринбурге был неприемлем для Североуральска. Работа ответственная: валютные операции в то время были одним из немногих способов дополнительного заработка для банков. Ценные бумаги, вклады, ОФБУ — все это появилось позже. По мере развития банковского рынка я тоже развивался — сначала мне доверили ведение бухгалтерии и баланса, затем назначили начальником отдела ценных бумаг филиала.
В Уралвнешторгбанке я написал свои первые программы. Ежедневно мне приходилось сдавать отчеты — они формировались вручную. Я подумал, почему бы не завести компьютерную базу данных и выполнять сдачу отчетности в автоматическом режиме. Тогда многие программы рождались в недрах компаний, мы и сейчас можем видеть множество самописных решений в разных отраслях. Языки программирования изучал ночами — по книгам.
Еще до дефолта 1998 г. успел выучиться на экономиста — на заочке СИНХа. А после кризиса власти всерьез взялись за банковскую отрасль. Уралвнешторгбанк хоть и выжил, но его отделения в городах утратили свою самостоятельность. Все решения теперь принимались сверху — в Екатеринбурге. Я понимал, что могу еще лет десять просидеть в Североуральске без возможности влиять на процессы и только потом (возможно!) получить повышение. И то не на уровне высоких топов — максимум перейти в Серовский филиал. Летом 99-го мой брат Евгений предложил переехать в Екатеринбург и заняться частным предпринимательством. С решением я не раздумывал.
Связи и справки
Заниматься решили компьютерами — продажа, обслуживание, ремонт. Компанию назвали «Дабл Ди» — тогда было модно «зашивать» в названия имена и фамилии учредителей. Мы стали быстро расти — рынок еще только формировался, но спрос на ПК среди компаний был уже высокий. Потом у наших клиентов появились вопросы, связанные с продуктом «1С: Бухгалтерия». Эта программная среда позволяет сделать множество надстроек — под каждую конкретную сферу деятельности и компанию. Но чтобы их сделать, нужен квалифицированный программист. Не в каждой компании такие были. И мы видели, как десятки компаний, закупив продукты «1С», просто не знали, что с ними делать. Мы запустили услугу по программированию и настройке «1С» и открыли для себя новую прибыльную нишу. А от сторонней разработки, в свою очередь, пришли к производству софта под заказ — первым проектом стала система учета логистики.
Но мы с братом не сошлись во взглядах на развитие бизнеса. Все это время я не терял контакты с коллегами по банку. В 2001 г. один из них возглавил дочернюю структуру «УралТелекома» — компанию «УралТелекомСервис». В банке он работал трейдером на фондовом рынке, а стал топ-менеджером телекоммуникационной компании — тогда такие карьерные взлеты были нормой, все решали знакомства. С его подачи я устроился в ту же компанию — в производственно-технический отдел.
Через несколько месяцев поступил запрос на подготовку технического задания для модернизации оборудования телефонной справочной службы 09. Задачу делегировали мне — почему-то посчитали, что раз я занимался программированием, то смогу разобраться и с этим. Я подготовил документацию и вернулся к своим прямым обязанностям: контракт с поставщиком был рассчитан на два года, поставка оборудования и софта ожидалась только в 2003 г. А когда новое оборудование установили, встал вопрос — кто всем этим будет управлять. Поскольку вся техническая инфраструктура была обновлена, в компании не было ни одного человека, кто мог бы с ней работать. Кроме меня — ведь я составлял техзадание. Провели конкурс, для участия в котором требовалось разработать концепцию развития и вывода справочной службы на коммерческие рельсы. Конкурс я выиграл.
В соответствии с разработанной концепцией мы объединили на одной технологической платформе шесть телефонных служб — до этого они работали совершенно обособленно и на разном оборудовании. В 2003 году основной моей задачей было развитие платных услуг: справочная служба 078, прием телеграмм и рекламных объявлений — по телефону 076. Отличие службы 078 от бесплатной 09 — в более глубоком поиске. Например, служба 09 поможет узнать номер телефона организации в случае, если абонент знает юридическое наименование и точный адрес. Платная 078 позволяет осуществить поиск по отраслям, по географическому расположению и т.д. Этакий «Яндекс» по телефону. И с оплатой никаких проблем — счет за оказанную услугу приходит абоненту вместе с квитанцией за стационарный телефон. Благодаря единой платформе, возможности равномерно распределять нагрузку между операторами разных служб и усиленной работе по обучению персонала, нам удалось за относительно небольшой срок серьезно увеличить доходы платных услуг. Добавились новые платные услуги — справка о междугородном автобусном сообщении в Екатеринбурге, справка по железнодорожному и авиасообщению. Немалую роль в увеличении доходов сыграли успешные переговоры с мобильными операторами. Тогда много говорили, мол, распространение Интернета убьет этот бизнес в самом начале. Ничего подобного: ежегодно наша выручка прирастала на 30-35%. Я ушел из проекта в 2006 г., и до сих пор он живет — теперь уже под крылом «Ростелекома».
От кризиса до кризиса
Между тем справочная служба 09 стала известна далеко за пределами Екатеринбурга. Проект оказался настолько удачным, что ко мне для обмена опытом стали приезжать из других регионов. С кейсом я выступал на крупнейших конференциях страны. После одного из таких выступлений я познакомился с представителями компании-интегратора из Санкт-Петербурга. Они поинтересовались, могу ли я со своей командой разработать собственный софт для колл-центра, — зреет хороший контракт в Тюмени. Дело в том, что еще в 2003 г., когда нам поставили оборудование, мы увидели, что в штатном программном обеспечении много изъянов. С поставщиком удалось договориться – мы получили возможность править код этого софта под свои нужды. И когда программа была исправлена, пришло понимание — софт нужно писать совсем по-другому. Компетенции команды позволяли уже заниматься собственной разработкой, но не было нужды. А тут поступает выгодное предложение! Возможность дополнительного заработка мое начальство тоже оценило – я получил добро на работу по подряду.
В середине «нулевых» «УралТелеком», уже преобразованный к тому моменту в «УралСвязьИнформ», стал выводить непрофильные подразделения в отдельные юрлица — создавать так называемые аутсорсинговые компании. Для развития сторонних проектов была создана компания «Активные программы». Меня поставили техническим директором, а затем и директором.
Впрочем, проект в Тюмени вышел комом. Партнер из Питера, тот самый, что предложил поучаствовать в проекте, не смог выполнить свою часть работы — а гонорар «проел». В результате моя команда не только написала софт, но и обеспечила технологический стек с оборудованием заказчика. Денег учредители не заработали — они все ушли на ФОТ. Но мы разработали ряд сервисов, которые можно было продавать как отдельные программные продукты.
В 2009 г., когда «УралСвязьИнформ» стал готовиться к продаже «Ростелекому», появилась возможность выкупить «Активные программы» — и я ей воспользовался. Оплатой стала разработка информационного модуля. В 2010 г. я стал собственником компании.
2010-2011 гг. были трудным периодом. Если большинство бизнесов накрыло кризисом еще в 2008-2009 гг., то нас кризис догнал спустя два-три года — когда закончились «длинные» контракты. Монетизация-то традиционная — контракт на поставку и контракт на обслуживание. Мы оказались один на один с рынком и, чтобы выжить, были вынуждены брать непрофильные заказы. Так, запустили комплексную разработку веб-сайтов для небольших компаний — от программирования до наполнения контентом. Это позволило пережить трудные времена, а когда ситуация стабилизировалась, стали появляться новые крупные заказчики. Например, «МРСК Урала», для которого мы совместно с компанией «Уралэнерготел» организовали с нуля колл-центр.
Разработку в кризис не останавливали — выпустили систему шаблонов поведения для операторов колл-центров. Она позволяет не только принимать звонки, но и проводить холодные продажи. Ее преимущество в том, что для работы достаточно иметь только компьютер и гарнитуру. То есть оператор может работать, условно говоря, из любой точки мира — нужен только выход в Интернет. Причем все взаимодействия операторов с абонентами фиксируются – руководитель может ознакомиться не только с отчетом, но и прослушать каждый конкретный телефонный звонок.
О закрытии компании я не думал — всегда был убежден в том, что бизнес должен работать не столько на благосостояние владельца, сколько на то дело, для которого он был создан. Бизнес хорошо развивается — ты получаешь хорошую прибыль, развивается плохо — работай дни и ночи, но из оборотных средств деньги не вынимай.
Мы сотрудничаем и с «Ростелекомом» в качестве субподрядчика и подрядчика. В 2013 году «Активные программы» внедрили продукт приема телеграмм по телефону в волжском филиале «Ростелекома», затем такой же — в уральском филиале. А в конце 2014 года был завершен контракт по поставке программного обеспечения для справочных телефонных служб.
За годы работы в разных отраслях я оброс разными знакомствами. Ко мне часто обращаются за советом, и один из таких разговоров в 2012 году вылился в проект для олимпийского Сочи. В течение года я принимал участие в создании технической инфраструктуры на спортивном объекте «Комплекс трамплинов». В зону моей ответственности вошли поставка оборудования для сети передачи данных, развертывание систем телефонии, охранного телевидения и др. Во время Олимпиады не произошло ни одного сбоя. Прошел уже год, а в СМИ до сих пор обсуждают это событие. Лучшей оценки своей работы я, пожалуй, еще не получал.
Новый кризис я воспринимаю спокойно: для ИТ-отрасли импортозамещение должно стать драйвером. Уже сейчас мы видим, что ведущие международные мейджоры вынуждены повышать цены и отказывать в работе с российским госсектором. Кроме того, поддержка отечественных разработчиков рублем — это сохранение капитала внутри экономики страны. Конечно, будут проблемы: в России до сих пор нет собственных операционных систем и систем баз данных. То же и в телекоммуникационной отрасли. Даже если и есть свои разработки, то все комплектующие – зарубежные. Пока нас кормили нефтедоллары, мы спокойно закупали софт в Америке и Европе, «железо» — в Азии. Таков менталитет: пока не прижмет, мы не станем дергаться. Прижало! И в этой ситуации я предпочитаю оставаться оптимистом.