Труфанов С. А. Формирование и удержание компетенций в системе мер повышения конкурентоспособности бизнеса

Одним из актуальных вопросов современного стратегического менеджмента является повышение конкурентоспособности бизнеса, которая в свою очередь во многом зависит от качества решений и инициатив высшего руководства фирмы, грамотного подбора и организации команды менеджерами, а также качественного исполнения своих задач рабочими и служащими [3]. Все эти факторы определяются компетенциями кадров, которые, в свою очередь, предопределяют ключевые компетенции предприятия в целом [6].

Создание единой корпоративной модели (матрицы) профессиональных компетенций является ключом к построению эффективной системы управления компетенциями компании, которая обеспечивает формирование и удержание компетенций кадров, а значит и компетенций организации.

Каждая должность, каждая кадровая ячейка в структуре организации предъявляет к работникам чётко определённые требования. Следовательно, путём сопоставления профессиональных компетенций с задачами, решаемыми на каждой должности, можно составить матрицу компетенций, то есть фактически таблицу, связывающую должности и профессиональные компетенции.

В качестве модели компетенций в нашем исследовании использовалась модель Ломингер, которая широко применяется крупными предприятиями сферы товаров повседневного потребления [7]. Для более наглядного представления, все 67 профессиональных компетенций Ломингер были сгруппированы в 15 кластеров.

Таким образом, в матрице соответствия профессиональных компетенций и должностей сопоставляются группы компетенций Ломингер с конкретными позициями кадровой структуры. На соответствующем пересечении для каждой должности обозначается требуемая минимальная степень развития соответствующей группы компетенций.

Шкала развития профессиональных компетенций:

1. 0 — компетенция не развита (навык не применяется)
2. 1 — очень низкий уровень компетенции (навык применяется под регулярным внешним контролем со стороны помощника или руководителя)
3. 2 — низкий уровень компетенции (применение навыка самостоятельно с частичным внешним контролем со стороны руководителя, приносит результат в рамках выполнения должностных обязанностей 1 работника)
4. 3 — средний уровень компетенции (полное самостоятельное применение, без внешнего контроля, приносит результат в рамках выполнения должностных обязанностей 1 работника)
5. 4 — высокий уровень компетенции (адаптация и комбинация, синергия с другими навыками, обучение этому навыку другого человека, приносит результат на уровне группы работников, на уровне функции)
6. 5 — очень высокий уровень компетенции (развитие навыка, обучение этому навыку групп людей, мастер-классы, применение может приносить результат на уровне бизнеса или отрасли)

В таблице приведены требования каждой должности к соответствующим компетенциям по обозначенной выше пятибалльной шкале. Данные требования выявлены путём практического исследования и опроса кадров предприятий сферы товаров повседневного потребления.

Таблица. 

Матрица соответствия компетенций и должностей [4]

Данная матрица служит инструментом для подбора команды сотрудников, а также для формирования и развития компетенций существующих кадров на различных должностях.

Выявление компетенций происходит путём использования опросников и экспертных оценок специалистами по подбору кадров.

Что касается удержания и развития профессиональных компетенций, то, в данном случае, в качестве вспомогательного инструмента можно использовать личностные компетенции, сгруппированные по «психотипам» (например, модель Майерс-Бриггс [1]). Личностные компетенции могут выступать в данном случае в роли индикаторов кадрового потенциала. Т.е. на их основе можно вывести закономерность: какими профессиональными компетенциями обладает тот или иной тип личности, какие он потенциально быстро может развить, и какие ему будет развить тяжело.

Таким образом, корректно идентифицированные профессиональные компетенции позволяют определить наиболее подходящую позицию для работника на данный момент, а корректно идентифицированные личностные компетенции позволяют определить, какие компетенции работник потенциально сможет быстрее всего развить, а значит и на какие должности он сможет претендовать в будущем. Кроме того, понимание личностных компетенций позволяет составить план развития профессиональных компетенций, т.е. ответить на вопрос «как развивать?».

Поднимая вопрос об удержании компетенций, стоит отметить, что большую часть потребностей в развитии персонала можно отнести к одной из двух обобщённых категорий:

1. Формирование и развитие навыка
2. Уменьшение негативного влияния навыка.

В первом случае, профессиональный навык поддаётся развитию за счёт непосредственной работы над компетенцией (к примеру, если степень развития навыка низкая или средняя). Если же задача в уменьшении негативного влияния чрезмерно используемого навыка, то способы работы с компетенциями будут другими. Например, если работник получил обратную связь о том, что у него чрезмерно развита компетенция «Самостоятельность», то это может стать причиной систематических ошибок в работе, особенно у работника с низким опытом. Ошибочные решения могут существенно навредить бизнес-процессам. Целью работника в этом случае будет нейтрализация этого чрезмерного проявления. Здесь можно использовать в качестве «компенсаторов» другие его сильные стороны, например, компетенции «умение слушать», «расстановка приоритетов», «предоставление информации».

После определения ключевых компетенций, над которыми необходимо работать, можно приступать к составлению индивидуального плана развития. Этот процесс можно условно представить в виде следующих этапов [5]:

1. Выбор 2-3 компетенций из ключевых областей деятельности, которые критичны для дальнейшего развития.
2. Оценка важности выбранных компетенций, ранжирование их по приоритетности, а также определение результатов для каждой из них.
3. Выбор способа развития каждой компетенции.
4. Создание плана действий развития каждой компетенции, который будет служить ответом на 3 вопроса: какая практика на рабочем месте будет развивать навык (от 60% до 80% времени), кто из руководителей, экспертов мог бы помочь улучшить выполнение задач в этой области (от 10% до 30% времени), какие курсы или ресурсы могут помочь в развитии этой области (от 10% до 20% времени).
5. Выбор людей, которые могут быть вовлечены в процесс развития компетенций.
6. Определение временных рамок.

По мере исполнения плана, выставляются статусы выполнения по каждой выбранной компетенции.

В процессе реализации индивидуального плана развития может выясниться, что одна из выбранных компетенций не поддаётся развитию. В таком случае, на основе специальной методики производится подбор другой компетенции, которая либо отчасти заменит первую, либо послужит «мостом» для развития первой. Примером могут служить: «широкий взгляд на вещи» — «способность схватывать не лету», «создание эффективных команд» — «отношения с коллегами», «подбор сотрудников» — «умение разбираться в людях».

Вышеизложенный инструментарий обеспечивают эффективное развитие кадровых компетенций, т.к. имеет ряд существенных преимуществ:

1. Позволяет точно выявить проблемные области и способы их решения (эффективность);
2. Предполагает планирование задач и выставление статусов по их выполнению (организованность);
3. Предполагает использование всех доступных ресурсов (помощь экспертов и руководителей, тренинги, практика);
4. Обеспечивает контроль и обратную связь со стороны руководства, которое корректирует и утверждает планы работников, информировано о компетенциях своих подчинённых и может грамотно распределять функции, организовывать прозрачную систему карьерного роста;

Минусом такого подхода является техническая сложность и дороговизна внедрения для большинства малых предприятий. Кроме того, для максимально эффективного применения, они требуют наличия достаточно развитой иерархии в организационной структуре фирмы [2].

Как следствие, данная методика лучше всего подходит для крупных транснациональных корпораций с развитой корпоративной культурой и гибкими возможностями для карьерного роста, а также ресурсами для обеспечения развития кадров.

Стоит отметить, что процесс формирования и удержания компетенций хорошо отлажен в крупных международных компаниях с корпоративной культурой, пришедшей из развитых стран с рыночной экономикой (США, Германия, Великобритания). Для развития таких моделей в коренных российских предприятиях необходимы инициатива и контроль со стороны руководства, а также заинтересованность и понимание эффективности данных моделей как менеджерами, так и специалистами на местах. Применение же подобных моделей успешно апробировано западными организациями в России, поэтому внедрение компетентностного подхода является реальной возможностью повысить конкурентоспособность российского бизнеса.

Список литературы:

1. Майерс И. MBTI. Определение типов. У каждого свой дар / И. Майерс [и др.]. – М.: Бизнес Психологи, 2010. – С. 19-22.

2. Семин А.А. Институционализация социальной ответственности предпринимательства в России на основе методологии индивидуализма // TERRA ECONOMICUS. – 2012. – Т. 10. –  № 1-2. – С.35.

3. Семин А.А. Качество институциональной среды бизнеса в обеспечении устойчивого развития предпринимательства в России // Экономика устойчивого развития. – 2012. – № 9. – С. 15.

4. Труфанов С.А. Оптимизация структуры кадрового потенциала предприятия на основе дифференцированного подхода с использованием матриц компетенций // Вестн. Ростовского гос. ун-та путей сообщения. – 2012. – № 3. – С. 105–113.

5. Труфанов С.А. Технологии формирования и развития компетенций кадров в управлении современной транснациональной корпорацией // Современные тенденции в государственном управлении, экономике, политике, праве: сборник докладов международной научно-практической конференции молодых ученых, аспирантов и студентов. Ростов-н/Д: Изд-во ЮРИФ РАНХиГС, 2013. – С.397-400

6. Уиддет С. Руководство по компетенциям. / С. Уиддет [и др.]. – М.: ГИППО, 2008. – С. 83-89.

7. Lombardo M.M. FYI for Your Improvement: A Guide for Development and Coaching for Learners, Managers, Mentors, and Feedback Givers / M.M. Lombardo, R.W. Eichinger // Lominger International, 2009. – Pp. 242-254.

Выходные данные статьи:

Труфанов С. А. Формирование и удержание компетенций в системе мер повышения конкурентоспособности бизнеса [Текст] / С. А. Труфанов // Вестник университета (ГУУ). – М: ГУУ, 2014. – №11. – С. 220-224.

____________________________________

Stanislav A. Trufanov

PhD in Economics, lecturer

Southern Federal University

Rostov-on-Don, Russia

Head of the web portal “Mysportspace”

trust@spark-mail.ru

FORMATION AND RETENTION OF COMPETENCES IN THE SYSTEM OF MEASURES TO INCREASE BUSINESS COMPETITIVENESS

The method of formation and retention of competences is worked out. The matrix of competences which links the positions of the company and the competence of personnel is made up. Recommendations for creating an individual plan of development and retention of employee competences.

Keywords: formation and retention of competences, matrix of competences, business competitiveness, employee development.