Анопченко Т.Ю. Стратегическое управление бизнес-процессами в вузе на основе коммуникативных технологий

 В настоящее время в связи с тенденцией к модернизации управления в образовательных организациях высшего образования, обусловленной новой ролью университетов в обществе и государстве, необходимо подчеркнуть существование ряда условий, которые создают дополнительный импульс для стратегического планирования в организациях такого типа. Одним из таких условий является удачное использование накопленного опыта разработки и реализации стратегий в бизнесе, что позволит вузу приобрести целый ряд перспектив: формирование точной специфической позиции в образовательном пространстве, консолидацию и координацию усилий разных субъектов образовательной деятельности, видение перспективы и т.д. [1]. Увеличение количества выпускников должно сопровождаться обеспечением постоянного соответствия системы профессиональной подготовки таких специалистов изменяющимся социальным требованиям и условиям.

Существует необходимость подготовки будущих управленцев к осуществлению социального выбора, развития у них коммуникабельности и толерантности, формирование современного мышления. Соответственно существует и постоянная потребность в повышении уровня образованности выпускников, росте их профессиональной мобильности, обеспечении интенсивного опережающего развития системы профессионального образования.

Основой образовательной политики университета должна стать сбалансированность потребностей личности, общества и государства. В связи с этим, активными субъектами образовательной политики могут выступать не только представители руководства вуза, но и органы государственного и муниципального управления, физкультурно-спортивные организации, а также все педагоги, сотрудники, студенты [2].

Основная задача руководителей – формирование элиты кадров обладающих и фундаментальными знаниями, и необходимыми компетенциями. Поэтому главными направлениями развития вуза современного типа являются:

• Ориентация на современные компетенции выпускника
• Взаимодействие с рынком работодателей
• Привлечение работодателей к формированию учебного плана
• Вовлечение студентов в научную деятельность.

В ключе современных условий работы вузов проблема построения эффективной системы управления вузом стала наиболее актуальной. Были проанализированы работы многих педагогов-управленцев и с целью определения конкретных путей и технологий обеспечения функционирования и развития образовательного учреждения и эффективного управления им.

Обобщая труды современных исследователей в области управления вузом можно утверждать, что:

1) важнейшим принципом управления образованием на всех уровнях – межгосударственном, общегосударственном, региональном, муниципальном, а также уровне определенных образовательных учреждений – должен быть принцип системности;

2) развитие и реализация принципа децентрализации управления образованием, разграничения компетенции, полномочий и ответственности между его различными уровнями позволит избежать излишней бюрократичности и придаст гибкость принимаемым решениям;

3) развитие конкурентной образовательной среды, создание насыщенного рынка образовательных услуг является важнейшим принципом управления современным образованием. Реализация этого принципа предполагает развитие новых экономических механизмов в сфере образования;

4) важным принципом управления образованием в условиях развития рынка образовательных услуг является необходимость фиксации требований к качеству образования и развития системы контроля за выполнением этих требований.

Коноплина Н.В. переходит на уровень управления конкретным вузом и утверждает, что построение системы управления вуза должно основываться на системно-целевом подходе (системности, четкой целевой ориентации, прогностичности, партисипативности, гибкости управления) [3].

Конкретизируем следующие условия совершенствования системы управления вузом:

– обязательным является применение принципов коллективного самоуправления и самоорганизации, что позволит придать гибкость управлению и ликвидирует излишнюю бюрократичность;

– необходимым условием является построение модели вуза на основе процессного подхода, что даст глубокое понимание действующих процессов и подчеркнет взаимодействие между подразделениями.

Концепция развития вуза должна предполагать эволюционный путь развития, с минимальным числом массовых инноваций, так как при революционном подходе происходит разрушение ранее действующей системы управления, что в условиях непрерывного функционирования вуза недопустимо, в такой ситуации особую важность представляет стратегическое управление развитием вуза и необходимость в постановке стратегических целей вуза.

Развитие системы управления вузом не может проходить без инновационных преобразований, что кроет в себе определенное противоречие: развитие предполагает внедрение инноваций в деятельность определенных структурных подразделений, но при этом существует опасность применения нововведений, которые являются перспективными лишь на бумаге, а при проверке на практике могут проявить свою несостоятельность, сталкиваясь с неучтенными особенностями функционирования вуза. Такие нововведения могут порождать определенный хаос в годами отлаженной системе работы подразделений и при массовом внедрении могут привести к сбою в работе всей системы управления вузом. Спрогнозировать подобные сбои достаточно сложно, тем не менее, иногда это единственный путь к полномасштабному обновлению работы всей системы вуза, и при их введении такой риск присутствует, что является определенной платой за поиск эффективных технологий и накладывает большую ответственность на администрацию вуза и на работоспособность сотрудников вуза.

Для снижения риска возникновения нежизнеспособных нововведений необходимым условием их применения является учет организационных условий внедрения, одно и тоже изменение может успешно быть применено в одном вузе, но проявит нежизнеспособность в другом. Проблемы могут крыться в принадлежности вуза к конкретной области, в особенностях конкретного коллектива и т.д.

Формализация требований к российским университетам в условиях современного этапа модернизации профессионального образования стимулирует создание особых механизмов планирования и оценки результатов деятельности образовательных организаций. В последнее время пристальное внимание топ-менеджмента привлекают данные различных рейтингов, имеющих не только опосредованные имиджевые, но и прямые финансовые и/или организационные последствия. Поэтому публикация рейтингов активизирует проведение анализа места конкретного университета в иерархии субъектов рынка образовательных услуг, а также потенциала вуза для улучшения своих позиций. Наибольшее влияние на политику руководства университетов оказывает обнародование показателей и методики расчета данных трех мониторингов эффективности деятельности вузов и их филиалов в 2012-2014 гг., так как даже для образовательных организаций, признанных эффективными, возникла необходимость качественных организационных изменений.

Этот вывод имеет отношение ко всем вузам, независимо от их организационно-правовых форм, ведомственной принадлежности и статуса собственника-учредителя. Важнейшим инструментом таких изменений может стать дорожная карта, правовые основы для реализации которой были созданы Федеральным законом от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации», а также распоряжением Правительства РФ от 30.12.2012 г. № 2620-р «Об утверждении плана мероприятий («дорожной карты») «Изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение эффективности образования и науки».

В соответствии с распоряжением были выделены в том числе основные направления изменений, ориентированные на повышение эффективности и качества услуг в сфере образования, соотнесенные с этапами перехода к эффективному контракту. Они включали:

− совершенствование структуры и сети государственных образовательных организаций высшего образования;

− совершенствование структуры образовательных программ;

− повышение результативности деятельности образовательных организаций высшего образования с учетом их специализации;

− развитие инструментов оценки качества и образовательной политики в сфере высшего образования;

− развитие кадрового потенциала высшего образования.

Безусловно, осознание преимуществ дорожных карт в стратегическом управлении и планировании университета не решает проблем создания самих карт. Традиционное наглядное представление процесса картирования в организации представляет собой трехмерный график (горизонтальный уровень – период времени, вертикальный уровень – цель, диагональный уровень – важность для стейкхолдеров), и не может скрыть «уязвимого места» дорожных карт, а именно отсутствия алгоритма их создания. В результате, как справедливо замечает Ю. Кузык, структура и форма данного документа жестко не заданы, а весь процесс картирования отличается высокой степенью творчества.

Стратегическая карта – это визуальное представление причинно-следственных связей между элементами стратегии вуза. Карта детализирует систему показателей, иллюстрируя динамику стратегического развития, она представляет собой универсальный и последовательный способ описания стратегии таким образом, чтобы можно было устанавливать не только цели и показатели, но и управлять ими [4]. Стратегическая карта – это связь между формулированием стратегии и ее воплощением.

Стратегическая карта представляет собой некий контрольный список стратегических компонентов и их взаимодействий. Если в нем отсутствует какой-либо элемент, то ошибки в стратегической карте могут привести к негативным результатам. К таким элементам относятся [5]:

− финансовая составляющая, предлагающая сбалансировать краткосрочные финансовые цели сокращения расходов и увеличения эффективности с долгосрочными целями устойчивого роста прибыли, образовательная организация должна продемонстрировать улучшение краткосрочных результатов;

− клиентская составляющая, предполагающая, что удовлетворение клиентов (потребителей образовательных услуг) – это источник устойчивого создания стоимости организации. Для этого следует четко определить целевых клиентов и предложения потребительской ценности, способной удовлетворить их;

− внутренняя составляющая описывает, каким образом стратегия может быть претворена в жизнь. Эффективные и последовательные внутренние процессы определяют, как создать устойчивую стоимость;

− составляющая обучения и развития описывает нематериальные активы организации и их роль в реализации стратегии.

В целом, модель стратегической карты описывает, как нематериальные активы способствуют созданию стоимости для клиентов, собственников и общества. Особенностью всех образовательных организаций является то, что систему стратегических показателей можно измерить не только финансовыми показателями, но и нематериальными активами, создающими дополнительную ценность образовательной организации

Таким образом, стратегические карты являются иллюстрацией причинно-следственных отношений между желаемыми результатами клиентской и финансовой составляющих и результатами, полученными в основных внутренних процессах – операционном менеджменте, управлении клиентами, инновациях, законодательных и социальных процессах. Кроме того, стратегическая карта определяет специфические возможности нематериальных активов образовательной организации – человеческого, информационного и организационного капитала, который необходим для развития внутренней составляющей организации. В применении соответствующих технологий стратегическое планирование оказывается относительно простым и, главное, понятным инструментом, позволяющим аккуратно и точно организовав работу получить ответы на ключевые вопросы по деятельности организации.

Таким образом, в современных условиях модернизации высшего образования дорожное картирование может стать реальным инструментом повышения эффективности и результативности процессов управления развитием университета. Но его внедрение требует создания определенных предпосылок в академической среде, объединяющих как материальную и ресурсную базы, так и самих субъектов нововведений, готовых к качественным организационным изменениям.

Технология совершенствования системы управления вузом на основе инноваций и информационных технологий:

1. Необходимо разработать процессную модель организации, которая бы охватывала все важные процессы вуза. Построить данную модель можно на основе методологической базы стандарта ISO 9001:2008. Вид процессной модели представлен на рисунке 1.
2. Далее определяем наиболее проблемные места передачи информации между подразделениями с конкретизацией конечного набора информационных потоков оформленных в виде сообщений и документов. Пошагово определяется местоположение точек контроля процессов, методы и средства их мониторинга, определяем ответственных за сбор и проверку информации. На данном этапе важной особенностью технологии является применение синергетического подхода и учет субъективных особенностей сложившегося коллектива.
3. У любой практической задачи всегда существует несколько решений. Перед руководством вуза встает проблема выбора оптимального из них с максимально эффективным использованием ресурсов. На рисунке 2 предложена схема принятия оптимальных решений при выборе из нескольких вариантов. В такой ситуации дополнительным положительным моментом может быть конкурентная составляющая в коллективе – желательно поставленную задачу предложить проработать нескольким группам сотрудников, с указанием конкретных ресурсов. В конце перед руководством каждая из групп будет защищать свое решение, а результатом вероятнее всего будет комбинация из предложенных решений. Наличие конкурирующих групп больше подходит для больших вузов с достаточно разветвленной структурой.
4. На основе анализа и принятых ранее решений приступаем к внесению изменений в систему управления вузом, принятые решения и инновационные подходы вносим в процессную модель, в схемы взаимодействия процессов и подпроцессов, а также вносим уточнения в конкретные шаги процессов с возможным изменением схемы взаимодействия.
5. Этап планирования внедрения инноваций и информационных технологий предусматривает наличие достаточно серьезных изменений, которые не могут ограничиваться корректировкой и настройкой существующей системы. Так же источником планирования может быть и необходимость изменений в связи с внешними факторами, например, необходимость внедрения новых технологий, результаты исследовательской работы отдела маркетинга или задача по оптимизации деятельности некоторых структурных подразделений, то есть внешняя объективная причина для внесения изменений в действующий порядок управления.
6. Внедряем инновации или информационные технологии в систему управления организацией в пилотную эксплуатацию с усиленным контролем за качеством информационных потоков с целью их совершенствования

Вуз – организация достаточно большая, поэтому в ней огромное количество взаимосвязанных и параллельных процессов, но есть основной – жизненный процесс предоставления образовательных услуг, он функционирует в соответствии с системными процессами, такими как управление документацией, записями, внутренний аудит, управление несоответствиями, корректирующие и предупреждающие действия; процессами менеджмента – это стратегическое планирование и управление системой менеджмента качества; также образовательные услуги опираются на поддерживающие процессы – управление персоналом, управление инфраструктурой и производственной средой, информационно-библиотечное обеспечение и др.

На основе анализа данных определяем стратегические направления вариантов информатизации процессов – использование существующего ПО или разработка собственного исходя из сложившейся ситуации в вузе, его направленности и наличия информационных ресурсов.

При выборе варианта информатизации собственными силами или на основе аутсорсинга, важным является проведение автоматизации всего процесса, то есть отталкиваться необходимо не от функционала конкретного подразделения, а от всего процесса в целом – от его начала до конца. Такой прием дает возможность отследить, как набор необходимых данных в виде информационных потоков следует от подразделения к подразделению, постепенно трансформируясь в некий набор документов необходимых для жизнедеятельности вуза.

Рисунок 1 – Процессная модель деятельности ВУЗа [6]

При таком подходе достигается определенная обособленность внедрения информационных технологий в деятельность ВУЗа, что дает возможность внедрять автоматизацию эволюционным путем, а не методом «шоковой терапии» и первые проблемы внедрения не застопорят деятельность всего вуза в целом. Поиск проблем становится легче, а отладка методов работы и программных средств быстрее, также при этом эффективно применяется принцип модульности разработки программных средств.

Здесь также необходимо осуществлять постоянный контроль за проблемными точками, на стыке подразделений разной направленности и собирать информацию о возникающих проблемах. Обязательным элементом в процессе совершенствования системы управления вузом является мониторинг основных показателей отслеживаемого процесса, к типичным показателям можно отнести число возникающих несоответствий, рекламаций и т.д. Важным элементом на данном этапе является и контроль за процентом несоответствий возникших повторно, фактически его учет является подтверждением правильности или ошибочности выбранного пути ликвидации проблемы.

Рисунок 2 – Схема принятия управленческих решений [7]

Следующим этапом опять переходим к шагу №3 «Поиск проблемных мест и контроль за ними» и проводим следующую итерацию с целью постоянного совершенствования системы управления вузом.

Данный набор шагов перекликается с циклом Деминга PDCA (англ. «Plan-Do-Check-Act» – планирование-действие-проверка-корректировка) в котором циклически повторяется процесс принятия решения, используемый в управлении качеством. Данное сходство имеет не случайный характер, а является адаптацией данного цикла под конкретную ситуацию – построение системы управления вузом и постоянное повышение качества предоставления образовательных услуг с помощью инноваций и информационных технологий.

Рисунок 3 – Модель совершенствования системы управления ВУЗом на основе инноваций и информационных технологий [7]

Существенным отличием является наличие субъективной составляющей в данном процессе и элементы синергетического подхода, которые лишь подчеркивают адаптацию данного цикла к реалиям жизнедеятельности вузов и добавляют возможность учета дополнительного числа факторов, что помогает сократить путь инноваций от проекта к реализации. Технология совершенствования эффективности управления вузом на основе инноваций и информационных технологий представлена на рисунке 3.

Список литературы:

1. Богдан Н.В. Применение методов стратегического анализа в проектировании развития человеческих ресурсов в высшей школе / Н.В. Богдан // Вестник ЮУрГУ. Серия «Образование. Педагогические науки», 2013. Т. 5. № 3. С. 14.

2. Сериков Г.Н. Управленческое сопровождение образования учащихся / Г.Н. Сериков, С.Г. Сериков // Вестник ЮУрГУ. Серия «Образование. Педагогические науки», 2010. № 12 (188). С. 51.

3. Коноплина Н.В. Системно-целевое управление развитием педагогического вуза: дис. ... д-ра пед. наук / Н.В. Коноплина. Сургут, 2000.

4. Каплан Р.С. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013.

5. Сериков С.Г., Богдан Н.В. Стратегическое планирование в образовательной организации // Вестник Южно-уральского государственного университета. Серия: Образование. Педагогические науки, 2014. Т. 6. № 1. С. 36.

6. Кириллов А.Г. Технология совершенствования системы управления ВУЗом // Вестник КемГУ, 2014. № 1 (57). Т. 1. С. 69

7. Кириллов А.Г. Технология повышения эффективности системы управления ВУЗом на основе информационных технологий // Педагогическое образование в России, 2014. № 1. С. 163-164.

Выходные данные статьи:

 Анопченко Т.Ю. Стратегическое управление бизнес-процессами в вузе на основе коммуникативных технологий//Материалы первой научной сессии факультета управления: сборник докладов; Южный федеральный университет. – Ростов-на-Дону: Издательство «Медиа-Полис», 2015. – 304 с.