Генеральный директор Газпромнефть-Развития А. Сарваров: Стратегический вызов для нас — войти в мировой топ-10 лучших реализаторов проектов

Глава дирекции по крупным проектам «Газпром нефти», генеральный директор «Газпромнефть-Развития» А. Сарваров рассказал изданию Energy Intelligence о реализации компанией новых проектов, ключевых направлениях развития и инструментах повышения эффективности бизнеса в период пандемии

Какие ключевые проекты сегодня реализует Газпромнефть-Развитие?

В настоящее время мы работаем над рядом проектов на разных стадиях реализации как в России, так и за рубежом. Одно из важных направлений связано с освоением месторождений на основании долгосрочных рисковых операторских договоров (ДРОД) с материнской компанией. Это масштабные проекты по разработке неоком-юрских залежей Харасавэйского и Бованенковского месторождений, ачимовских отложений и нефтяных оторочек Уренгойского и ачимовских залежей Ямбургского месторождений. В рамках ДРОД мы уже начали промышленную добычу из нефтяных оторочек Чаяндинского, Песцового, Ен-Яхинского и Оренбургского месторождений. В число собственных флагманских проектов Газпром нефти в России входят Тазовский и Газ Ямала, связанный с расширением газотранспортной системы Новопортовского месторождения. Газпромнефть-Развитие также курирует разработку месторождения Саркала на блоке Гармиан в Курдском автономном районе Ирака. Сегодня там ведется бурение 4^й добывающей скважины, которая в перспективе позволит нам поддерживать полку добычи на этом активе. Параллельно на Саркале строится инфраструктура для утилизации попутного нефтяного газа.


Как на развитие крупных проектов повлияла ситуация на рынке, вызванная пандемией и падением цен на энергоносители?

Пандемия потребовала беспрецедентных мер обеспечения безопасности здоровья сотрудников и выстраивания систем барьеров распространению вируса. Главным испытанием для бизнеса стали экономические последствия COVID-19 и развал сделки ОПЕК+, которые вызвали снижение потребления углеводородов и резкое падение их стоимости. Все это потребовало серьезного пересмотра бюджетов, которые формировались в других экономических реалиях. Данные процессы не могли не сказаться на инвестициях и темпах реализации некоторых наших проектов. При этом мы сумели продолжить развитие большинства активов из нашего портфеля в изначальном графике. Прежде всего, речь о проектах в рамках ДРОД на лицензионных участках материнской компании. Здесь мы практически не изменили сроки ввода и планируемые уровни добычи, которые являются частью наших обязательств перед Газпромом. Также мы постарались не менять сроки проектов, отдача по которым ожидается уже в ближайшие годы.


Пришлось ли вам перестраивать отношения с вашими подрядчиками, которые пострадали от падения спроса на свои услуги?

Еще до пандемии мы приняли стратегическое решение о том, что наши отношения с подрядными организациями должны быть не просто договорными, а равноценно-партнерскими. В 2019 г. был подготовлен Кодекс взаимоотношений, в котором мы прописали базовые принципы совместной работы. Фокус был сделан на долгосрочность сотрудничества и интеграцию внутренних процессов, в том числе, наших производственных систем. Мы постарались заместить штрафы за ненадлежащее исполнение работ механизмами мотивации. Пандемия и последовавший за ней рост финансовой нагрузки заставили нас ускорить внедрение нового подхода. 1^м шагом мы многократно сократили число штрафов за невыполнение договорных обязательств, оставив финансовые санкции только за самые критичные нарушения, связанные с обеспечением безопасности жизни и здоровья людей, целостности объектов и т.д. Более того, мы понимали, что эффективность реализации наших проектов во многом зависит от устойчивости подрядных организаций. Поэтому были предусмотрены меры, нацеленные на их поддержку в это непростое время и разделение финансовых рисков и нагрузки, вызванных COVID-19. Например, при организации доставки персонала на месторождения и двухнедельной предвахтовой изоляции работников в обсерваторах мы учитывали и потребности подрядчиков. Т. к. в зависимости от масштаба бизнеса не все из них могли самостоятельно отладить эти процессы в условиях пандемии. Поэтому можно смело сказать, что пандемия ускорила переход к партнерской системе работы с подрядчиками.


В портфеле крупных проектов компании много тех, которые находятся в удаленных от цивилизации локациях Арктической зоны, что создает дополнительную экономическую нагрузку. Как вы считаете, рентабельны ли эти проекты при текущих ценах на нефть?

Мы регулярно актуализируем планы с точки зрения экономической эффективности развития каждого актива с учетом макроэкономических параметров. Нередко приходится искать новые решения для сохранения или повышения их рентабельности в меняющихся рыночных условиях. Это крайне серьезная нагрузка, справиться с которой только собственными силами компаниям не всегда под силу. Важно, чтобы в такие переломные моменты государство учитывало возрастающее экономическое давление на бизнес и поддерживало его, в том числе, налоговыми методами. В значительной степени именно от этого зависит рентабельность, а иногда и реализуемость новых проектов. А также масштаб будущей отдачи, который они принесут после запуска в виде налогов в казну. Не говоря уже о рабочих местах и сохранении рынка нефтесервисных организаций и поставщиков оборудования целой производственной экосистемы, которая существует вокруг каждого проекта.


Многие из крупных проектов рассчитаны на долгосрочный период реализации. Видите ли вы востребованность углеводородов через несколько десятков лет, учитывая прогнозы по падению спроса на нефть?

Стратегия развития компании учитывает все внешние факторы, включая и усиливающийся среди западных стран вектор на альтернативные источники энергии. При этом мы убеждены, что даже при самом интенсивном развитии зеленые технологии и возобновляемые ресурсы все равно будут вынуждены конкурировать с традиционной энергетикой. Привязка мировой экономики к углеводородам остается очень крепкой. Поэтому мы делаем ставку на конкурентную составляющую традиционной энергетики, повышение эффективности наших проектов за счет организационных мер, внедрения цифровых решений и совершенствования технологий. Если в предыдущей стратегии Газпром нефти до 2020 г. основная ставка делалась на расширение масштабов компании и наращивание объемов добычи, то сейчас мы сфокусированы на повышении эффективности.


Давайте перейдем к конкретным проектам. Расскажите, как продвигается подготовка к запуску Тазовского месторождения, каких объемов добычи вы ожидаете?

Мы активно продолжаем подготовку к началу промышленной эксплуатации месторождения. Сейчас завершаем строительство установки подготовки нефти и газа и приемо-сдаточного пункта. Начало разработки Тазовского месторождения запланировано на конец 1^го квартала следующего года. План добычи на 2021 г. более 0,5 т нефти.


Ранее рассматривалась возможность освоения Тазовского и еще ряда месторождений в ЯНАО совместно с Шелл. Как вы отмечали, изменение планов концерна по участию в проекте не сказалось на его реализации. Будете ли вы искать новых партнеров?

Верно, планы никак не изменились мы продолжаем освоение Тазовского месторождения и других активов, которые входили в проект, собственными силами. Мы способны вести их разработку самостоятельно, но при этом остаемся открыты возможным партнерствам.


Расскажите о расширении газовой инфраструктуры проекта Новый Порт. Для чего это необходимо?

Развитие газовой инфраструктуры Новопортовского месторождения ведётся в рамках крупного проекта Газ Ямала, который реализуют ГазпромнефтьРазвитие и Газпромнефть-Ямал. Мы расширяем установку комплексной подготовки газа до газоперерабатывающего завода, а также строим газопровод внешнего транспорта через Обскую губу. Этот трубопровод соединит Новопортовское месторождение с единой системой газоснабжения России. Летом наш флот осуществлял строительство его водной части. Осенью готовимся соединить 2 участка, которые сейчас ведут идущие навстречу друг другу трубоукладчики. Во 2^м квартале 2021 г. планируем начать пусконаладочные работы, а в конце 3^го будем готовы к началу сдачи газа в единую систему газоснабжения для дальнейшей транспортировки потребителю. Проект позволит значительно увеличить возможности по утилизации и монетизации газа для всего Новопортовского кластера. Это создаст предпосылки для наращивания добычи на Новопортовском месторождении, которая сегодня сдерживается ограниченными возможностями по утилизации газа. Развитие инфраструктуры сделает возможным запуск новых добывающих скважин с высоким газовым фактором. Ввод в эксплуатацию нового газопровода и газоперерабатывающего завода позволят монетизировать до 20 млрд м³ газа в год.


Компания планирует разрабатывать ряд лицензионных участков вокруг Новопортовского месторождения. В какой стадии находятся решения по этим участкам?

Юг Ямала является для нас зоной перспективного развития с масштабным потенциалом. Портфель расположенных там наших новых активов включает Южно-Каменномысский, Южно-Новопортовский и Суровый лицензионные участки. Здесь также находятся Ближненовопортовское, Хамбатейское и Мало-Ямальское месторождения. При формировании планов освоения группы этих активов мы учитываем их географическую близость и имеющуюся инфраструктуру. Все это обеспечит синергетический эффект и позволит вовлечь в разработку ресурсы, которые помогут поддерживать полку добычи в Новом Порту еще многие годы.


В вашем портфеле есть проекты в Ираке. Расскажите, рассматривает ли компания новые участки вокруг месторождения Бадра в федеральном Ираке?

Мы постоянно ведем оценку открывающихся возможностей для развития в регионе. На данном этапе конкретных планов по реализации проектов рядом с Бадрой у нас нет. Но если говорить об Ираке в целом, то мы продолжаем внимательно смотреть на месторождение Мансурия. Мы находимся в постоянном контакте с Министерством нефти Ирака по срокам и формату участия в конкурсном отборе и до конца года ожидаем прояснения ситуации по этому вопросу.


На месторождении Саркала в Иракском Курдистане планировалось начало бурения четвертой скважины. Работы были начаты, несмотря на пандемию?

Сегодня на Саркале работают 3 скважины. Для поддержания профиля добычи бурится 4^я. С ее помощью мы планируем вскрыть новый пласт, который ранее не разрабатывали. В случае подтверждения нашей оценки уровня запасов эти горизонты могут стать источником нефти для поддержания полки добычи на месторождении.


О каких уровнях добычи идет речь?

Сегодня уровень добычи на Саркале составляет порядка 28 тыс. барр. в сутки. С вводом новой скважины ежедневная добыча может достигнуть 30 тыс. 35 тыс. барр.


Когда планируете закончить бурение?

Завершить бурение скважины Саркала-4 планируем в 1^м квартале 2021 г.


Планируется ли новое бурение на месторождении?

При подтверждении наших оценок запасов нового пласта и получении дополнительной геологической информации мы не исключаем возможности бурения дополнительных скважин.


Вы упомянули строительство газовой инфраструктуры на месторождении Саркала.

Правительство Курдского автономного района Ирака приняло решение о строительстве энергетического комплекса. Попутный нефтяной газ, получаемый при нефтедобыче на Саркале, может послужить топливом для производства электроэнергии. В рамках общего проекта мы строим только небольшой участок газопровода для сдачи газа непосредственно с месторождения.


Рассматривает ли компания новые проекты в России и за рубежом?

Скрининг проходит постоянно. Мы смотрим проекты как в России, так и за ее границами. На данном этапе конкретных проектов нет, но мы продолжаем изучать регион MENA (Ближний Восток и Северная Африка). В России мы ориентированы на развитие в традиционных регионах нашей деятельности, где уже есть налаженная инфраструктура. Зоной стратегического роста для нас является Ямал. Именно там сегодня мы ведем как разработку собственных месторождений, так и работаем на лицензионных участках Газпрома.


Вы уже затронули вопрос эффективности. Расскажите, какие организационные, управленческие, цифровые инструменты вы используете для повышения эффективности.

ГазпромнефтьРазвитие является участником международного сообщества в сфере управления проектами развития и добычи углеводородов. Мы регулярно сравниваем наши результаты с другими компаниями. Это помогает объективно оценивать как наши сильные стороны, так и выявлять возможности для роста. Бенчмаркинг с мировыми и российскими компаниями показывает, что мы входим в число лидеров по срокам выполнения проектов. При этом мы видим, что как у российских компаний, так и мировых мейджоров по мере реализации проекты часто дорожают. Это говорит о недостаточной проработке на ранних стадиях. Ведь именно тогда закладывается их максимальная ценность. Поэтому сегодня мы сфокусированы на качестве проработки ранних этапов и уже изменили свои подходы к этому вопросу. Например, мы дополнительно привлекаем к анализу создаваемых нами концептов и сценариев специализированные проектные институты. Это существенно повышает глубину проработки каждого проекта. Лишь после этого мы переходим от стадии формирования концепта к этапу проектирования наземной инфраструктуры.

В текущих макроэкономических условиях мы усиливаем внимание к стоимостной оценке. Точность этого показателя на ранних этапах позволяет заранее искать пути по повышению эффективности проекта в перспективе.


Вы используете и цифровые инструменты повышения эффективности, в том числе, Центр управления проектами (ЦУП). Чем он занимается?

ЦУП состоит из 3^х уровней в Санкт-Петербурге, в Тюмени и на месторождениях. Подразделение в Санкт-Петербурге отвечает за формирование потребности по развитию цифровых технологий, их тестирование и тиражирование, а также общую методологию. В Тюмени находится региональный аналитический центр, который собирает, обобщает и анализирует данные с групп производственных объектов и формирует материалы для прогнозирования и принятия решений. На месторождениях создаются локальные системы управления. Это мобильные лаборатории, которые включают в себя все наши цифровые инструменты. Они помогают собирать актуальную информацию обо всех параметрах работы или строительстве новых объектов. До конца года мы планируем внедрить такие комплексы на Песцовом и Чаяндинском месторождениях. Наличие трех уровней сбора и анализа информации позволяет в режиме реального времени контролировать ключевые параметры реализации проектов, мгновенно выявлять их слабые стороны и потенциал для повышения эффективности.

С помощью цифровых инструментов сегодня мы в режиме 24/7 контролируем строительство новых объектов, обеспечиваем производственную безопасность и отслеживаем состояние здоровья персонала. Следующий этап платформизация всех проектов и программ, создание единого цифрового центра для управления и оптимизации производственных процессов.


Газпром нефть широко использует беспилотники в геологоразведке и для мониторинга инфраструктуры. Задействуются ли дроны в развитии новых проектов?

Беспилотные летательные аппараты активно используются в контроле за строительством новых объектов. Дроны с камерами сравнивают трехмерную проектную модель с фактическим состоянием возводимого объекта. Это позволяет отслеживать статус реализации проекта и малейшие отклонения от плана. Даже в условиях карантина и ограничения доступа на месторождения мы всегда имели актуальную картинку со всех активов. В этом году мы также начали использовать беспилотники для геодезических съемок на месторождениях Газпромнефть-Заполярья. Эти данные используются при разработке концептуальных решений по развитию инфраструктуры новых месторождений.


Вы уже почти год возглавляете Газпромнефть Развитие. Какие вызовы вы для себя видите сегодня?

Стратегический вызов и для компании и для возглавляемого мной подразделения, отвечающего за новые крупные проекты, стать отраслевым бенчмарком по эффективности в России и войти в мировой топ-10 лучших реализаторов проектов. Цель максимально повысить качество процессов с помощью организационных инструментов и технологий, в том числе, цифровых. Все это должно дать мощный импульс росту эффективности всей компании. Работы предстоит очень много. И это настоящий вызов для меня и каждого из членов нашей команды.