Семен Черноножкин (Gustav Käser Training International): Основа мотивации сотрудника — личные взаимоотношения с ним

Когда мы говорим о нематериальной мотивации, многие считают, что есть некая пилюля, которую можно спустить сверху от самого большого босса вниз, и вдруг все станут делать то, что от них хотят, в полном объеме, а то и больше. Такой пилюли нет, и мотивация, будь то компания из трех человек или предприятие с распределенным управлением в 1000 человек, всегда лежит в области личного взаимодействия руководителя и подчиненного. Это одна из причин, почему под руководством одного человека всегда ограниченное количество «прямых» подчиненных.

Мотивация, будь то компания из трех человек или предприятие с распределенным управлением в 1000 человек, всегда лежит в области личного взаимодействия руководителя и подчиненного

По этой же самой причине понятие «мотивация» находится в области представлений в голове руководителя. Почему мне как руководителю нужен сотрудник, я знаю. А вот почему я как руководитель нужен своему сотруднику? Чего он от меня ожидает? Почему он должен быть готов идти за мной в огонь и воду?

Сотрудник не просто хочет восхищаться своим начальником, он ожидает от нас гораздо большего. Ему недостаточно того, что мы неустанно доказываем соответствующими действиями свой авторитет. Каждый человек, любой ваш сотрудник хочет быть первым, лучшим в какой-либо сфере, в каких-либо пределах.

Каждый человек, любой ваш сотрудник хочет быть первым, лучшим в какой-либо сфере, в каких-либо пределах

Эти пределы каждый себе устанавливает сам. Для каждого человека существует осознанно или неосознанно выставленный напоказ или тщательно охраняемый список позиций, в котором он стремится занять самую высокую. Возможно, он хочет быть самым усердным или самым умным или единственным что-либо понимающим в кактусах, самым веселым или даже самым плохим… Каждый хочет себе, например, сказать: «Никто не понимает лучше, чем я, как общаться с трудными клиентами» или «Ни у кого в нашей команде нет стольких хороших идей, как у меня». Ничто нам, людям, не доставляет большей радости, чем возможность доказать свою неповторимость и единственность.

Чего сотрудник ожидает в частности от нас?

Наши сотрудники хотят чувствовать гордость за то, что они — равноправные члены успешной команды. Они хотят знать, как идут дела, быть в курсе событий и участвовать в принятии решений. Они хотят спокойно, без страха перед будущим, работать и получать одобрение. То, что на них рассчитывают и в них вкладывают деньги, означает, что они нужны. И они ожидают честной и справедливой игры. И тогда они готовы принять ее правила и взять на себя больше.

Наши сотрудники ожидают честной и справедливой игры. И тогда они готовы принять ее правила и взять на себя больше

По этой причине руководителей узнают по их принципам управления, которых мы выделяем четыре.

Первый принцип — требовать от себя больше, чем ожидают другие.

Можно стать признанным руководителем, если, как создатель игры и интегратор, с одной стороны, давать толчок вперед, а с другой стороны — самому браться за дело.

Преодоление себя руководителем импонирует сотрудникам и побуждает стремление подражать руководителю и даже превзойти его. И таким образом мы получаем сотрудников, которые гордятся своим руководителем.

Руководитель, который не только дает команды, но и сам через себя берется за дело, привлекает сотрудников и позволяет им гордиться своим боссом

Второй принцип — требовать от сотрудника большего, чем любой другой.

Нанимая людей, мы нанимаем потенциал, который только и ждет, чтобы стать реализованным, признанным, поощренным и правильно использованным.

Наихудшее, что можно сделать, — это оскорбить сотрудника недооценкой!

В то же время демотивирующим для сотрудника будут как слишком высокие, так и слишком низкие цели. Необходима золотая середина — в этом и есть искусство управления.

Показывайте сотруднику, в чем его сильные стороны, помогайте стать чемпионом мира в его сфере, замечайте любой его успех

Показывайте сотруднику, в чем его сильные стороны, помогайте стать чемпионом мира в его сфере, замечайте любой его успех. Давайте сотруднику ощущение того, что вы зависите от него, от его результатов, ожидайте от него больше, чем он сам от себя, давайте ему возможность преодолевать самого себя, и вы получите сотрудника, который гордится не только своим начальником, но и самим собой.

Третий принцип — принимайте больше личного участия в делах сотрудника и его успехе, чем кто-либо другой.

Показывайте сотруднику, что вы хотите ему помочь и научиться у него. Находите в нем то, что вы уважаете и чем восхищаетесь. Радуйтесь и огорчайтесь вместе с ним. Переживайте с ним за его работу — и вы получите активного сотрудника, который не разочарует вас.

Переживайте с сотрудником за его работу — и вы получите активного сотрудника, который не разочарует вас

Четвертый принцип — защищайте сотрудника от страха.

Дайте сотруднику чувство уверенности: будьте его тренером, показывайте ему альтернативы, поддерживайте при промахах. Тогда сотрудник направит свою энергию на выполнения задач и его не остановят никакие преграды.

В нематериальной мотивации важнее всего личностные отношения. Мы же как руководители находимся на некой «дороге с односторонним движением», «зная» и решая, что наши люди любят, как они думают, чего они хотят, исходя очень часто только из резюме и внешнего вида. А на самом деле мы не знаем, чем они живут и как. Потом еще удивляемся, как их мотивировать. Чтобы мотивировать, необходим комплексный подход к сотруднику.

В нематериальной мотивации важнее всего личностные отношения

Четыре принципа руководителя, описанные выше, помогут в этом. После того как наш сотрудник горд собой, нами, активен, доверяет нам и уверен в будущем — пойдет ли он за нашей амбициозной целью, на которую мы его мотивируем?

Все публикации спецпроекта «Кадровая политика во время кризиса: возможности и риски»