Поощрение за ошибки. Как решить проблему дефицита кадров и повысить мотивацию сотрудников

Почему зарубежные компании, начиная работать в России и имея дело с дефицитом квалифицированных кадров и пресловутым российским менталитетом, быстро строят заводы, открывают сети, начинают успешно работать и выпускать качественную продукцию? Кажется, что они не зависят от рынка труда в любой стране, в которую бы ни пришли. У нас же, несмотря на немалые инвестиции в национальную систему квалификаций и разработку профессиональных стандартов, в развитие среднего профобразования и чемпионатов WorldSkills, качество рабочей силы не улучшается. Предприятия постоянно испытывают кадровый голод. На большинстве наших предприятий, несмотря на современное оборудование, цифру и модные управленческие технологии, больше брака, выше текучесть, ниже производительность труда. Вот несколько главных победных стратегий мировых лидеров. Не наказываем за ошибки, каждая проблема — алмаз, низко ей кланяемся, поднимаем и предлагаем варианты решения. Российские компании (УАЗ, ПОЗиС, "Балтика"), осознавшие это, создают "фабрики идей", вовлекая персонал в постоянное развитие и увеличивая прибыль. Когда людей не наказывают, а поощряют за ошибки, у них появляется высокая мотивация к труду. На некоторых предприятиях за идеи можно получить весьма существенную прибавку к жалованью. Одна из основных обязанностей руководителя любого уровня (а не дополнительная нагрузка) — обучение сотрудников. Многие основоположники бережливого производства — в прошлом руководители на заводах Toyota. Уже там они налаживали поток "производства" талантливых сотрудников, практикуя тренинги и инструктажи. В компаниях BSS, РПКБ, "Ленполиграфмаш" собственники и топ–менеджмент тоже в первых рядах обучающих. Система обучения по модели TWI (Training Within Industry — обучение на производстве) предполагает жесткую стандартизацию обучения и четкое следование инструкциям. Вот только несколько цифр. В НГДУ "Альметьевскнефть" ("Татнефть") в результате внедрения TWI уровень брака был снижен с 30% до нуля, а срок ввода в профессию сократился на 30%. Сеть "Буквоед" в 1,5 раза увеличила продажи фокусных позиций, лояльность сотрудников при этом выросла на 55%. Мясоперерабатывающий завод "Ремит" увеличил производительность труда на 76% за 3 года, сократил с 2 до 1% уровень брака, что дает предприятию экономию 70 млн рублей ежегодно. Как видим, все просто. И какой русский HR не читал про кайдзен и TWI? Но почему–то система наставничества и обучения на российских предприятиях формализована и сведена к документам, либо наставники учат "кто во что горазд", не слишком беспокоясь о результатах. Сергей Смирнов, генеральный директор ООО "Национальный центр производительности"