Независимо от того, насколько блестящи ваш ум или стратегия, если вы ведете сольную игру – всегда будете проигрывать команде. Так, большой производственный коллектив можно сравнить с оркестром: у каждого – своя скрипка и своя партия, и только благодаря слаженным движениям получается удивительная мелодия. И, конечно, многое зависит от талантливого дирижера. Таким руководителем стал заместитель генерального директора ЛУКОЙЛ-Коми по бурению Антон Поздняков. В интервью «СВ» он рассказал о работе «в поле», собственных принципах управления, коллективе и объяснил, почему в Тимано-Печоре интереснее, чем в Сибири. – Антон Евгеньевич, вы один из самых молодых руководителей на предприятии, расскажите о своей карьере? – В детстве приехал с родителями из Пермского края в Усинск. Окончил четвертую школу. После решил поступать в Пермский политех (Пермский национальный исследовательский политехнический университет – прим. ред.) на кафедру бурения. Тогда именно на бурение был самый высокий конкурс, и я подумал: значит, там интереснее. К тому же у меня брат работал помбуром, и об этой сфере я знал гораздо больше, чем, например, о разработке месторождений. Окончил вуз и по распределению вернулся в Приполярье. Кстати, производственную практику проходил тоже на Севере – на Южно-Ошском месторождении. К работе приступил в должности помощника бурильщика в «Евразии» (ООО «Буровая компания «Евразия» – прим. ред.) на Леккерском месторождении. В 2007 году там велось активное бурение. К слову, тогда невозможно было устроиться сразу на инженерную должность. Был такой принцип: в офис – только «с полей», иначе никак. Работал вахтами, месяц через месяц. Предупрежу вопрос: было несложно, ведь на практике отрабатывал по два с половиной месяца. После – отслужил в армии и вновь пришел на Леккерку, здесь же вырос до инженера по бурению, потом стал замначальника отдела по очистке бурового раствора, далее – начальником отдела, еще немногим после – начальником техотдела. – А какие промежутки времени были между шагами по карьерной лестнице? – В среднем полтора-два года. Хотя начальником техотдела был три с половиной года. Потом уехал «покорять» Когалым в должности главного технолога. Там есть местный филиал «Евразии», который работает на ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь. А дальше вы все знаете: пригласили сюда заместителем генерального директора. – Какой эпизод трудовой деятельности для вас стал самым интересным? – Мне нравилось работать в Когалыме, однако самый увлекательный регион, конечно, здесь. И в плане развития, и технологий, и неординарных решений. Считаю, это самый сложный регион ЛУКОЙЛа в стране. Здесь трудная геология: каждая скважина – как отдельное произведение искусства. Можно на одном кусте бурить две скважины, и они будут абсолютно разные. Шаг влево, шаг вправо – и не бурится уже. – Что сейчас входит в вашу зону ответственности? – В принципе, я также занимаюсь бурением, те же подрядчики… Только масштаб гораздо больше. Плюс добавилось немало новых задач. Сегодня в моей зоне ответственности: подготовка и производство бурения, технологии, кустовые площадки и, главное, инвестиционный бюджет. То есть контроль не только наших инвестиций, но и смежных областей – геологов и геофизиков. К тому же в нашей сфере очень много регламентирующих документов. Часть из них была и на прежнем месте работы, другие нужно было изучить, чтобы не налететь на подводные камни, не наделать ошибок. – Много пришлось учиться? – Я до сих пор учусь. Каждый день что-то новое: программы, нововведения в технологиях. Постоянно приходится учиться. Помогают наши курсы СДО (Система дополнительного образования – прим. ред.), постоянно читаю отраслевые журналы. Еще сейчас изучаю тему эксплуатации магистральных трубопроводов, но это к работе не относится, просто интересно. – Как собирали команду на новом месте? – Как таковой костяк остался. Да, с некоторыми людьми пришлось попрощаться. Они не были плохими работниками, но были негибкие, не хотели развиваться. Знаете, когда просто сидишь, под тебя, как говорится, вода не течет, находишься в своей зоне комфорта и совсем не хочешь ее покидать. А других просто не замечали, хотя они активные, инициативные и в целом замечательные специалисты. Таких немало, и их я знал, еще работая в подрядной организации. Чтобы продвинуть чужие идеи, самому нужно быть постоянно в движении. И сегодня каждую идею слышат и поддерживают. У меня есть обратная связь с командой. Вплоть до того, что начальники управлений могут давать предложения по улучшению моей работы. Сейчас раз в месяц собираю их «оценки». – Это ваше нововведение? Откуда такая практика? – Да, мое. Откуда? Из литературы. Считаю, это нормальное явление. Людей слышать надо. Я по себе вижу: иногда даже за 500 совещаний не могу удержать на контроле абсолютно все. А здесь мне говорят: давайте соберемся по определенной теме, рассмотрим, доложим обстановку, вместе подумаем. Такой подход мне нравится. – Какие-то еще перемены в управлении коллективом внесли? – Сложно сказать. У нас есть все: и мозговые штурмы, и обсуждения, и множество чек-листов, и супервайзерские аудиты, и матрицы распределения ответственности. Даже подняли часть старого, уже забытого. А если рассматривать методики – мне очень близка концепция Системы непрерывных улучшений. И она работает. Однако внедрять ее нужно сразу по всему предприятию, а не в отдельном управлении. Все должно быть совокупно и должно постоянно поддерживаться «в поле» и в офисе, и мы к этому идем. Самые простые вещи, конечно, у себя уже реализовали. Те же риск-доски есть на каждой буровой. – А ваша инициатива поощрять буровые бригады оказалась полезной? – Конечно. В первый раз я ездил поздравлять знакомую бригаду – когда-то сам вел их проект на месторождениях Требса и Титова – очень душевно пообщались с мужиками. Понимаете, людям приятно, что заказчик видит и ценит их работу. После этого супервайзер рассказал, что и общение лучше стало. Даже больше скажу: бригада ООО «ССГ», к которой ездил перед Новым годом (статья «Когда время – деньги», № 02 от 21 января 2022 г. – прим. ред.), нам уже новый рекорд готовит. Именно поэтому нужно бывать на местах, разговаривать, вникать в процессы, чтобы люди понимали: они не одни. – Вернемся к коллективу. Можете кого-то отметить? – В газете мы часто видим одни и те же фамилии, но лишь потому, что это инженеры, ответственные за определенные направления. И их поддерживает целая команда. Невозможно выделить кого-то одного, они все молодцы, и, самое главное, есть слаженная командная работа. Скажу проще: у нас нет такого, что кто-то – звезда. За каждой звездой стоит коллектив из таких же звезд. – Последние два года мы почти ежемесячно пишем о новых рекордах в бурении. Это рекорд ради рекорда, или такие успехи важны для предприятия? – Всегда нужно к чему-то стремиться, должна быть цель. Так, в этом году для подрядных организаций намечен план: на 10 % увеличить коммерческую скорость бурения, потому что это большая экономия для предприятия. Объясню: мы провели анализ, согласно которому экономию в нашей сфере искать больше негде. Подрядчики и материалы дешевле не станут. Помогут только новые технологии и увеличение коммерческих скоростей. – Что считаете главным достижением за время работы? – Это и есть команда. Не стоит, думаю, перечислять коммерческие скорости, миллиарды сэкономленные… Нет. Самое большое достижение – это именно то, что я наконец собрал команду. Все остальное уже само приложилось. Вообще, в плане целей и достижений я суеверный. Не буду ничего говорить пока. – Понимаю, что свободного времени на такой ответственной должности немного, но есть у вас увлечения? – За последние два года, честно, ничем кроме работы не занимался. А так, люблю рыбалку и путешествия. Но и с последним загвоздка – ограничения. До пандемии объехал порядка двух десятков стран от Канады до Сингапура – всегда полезно поймать новые впечатления, перезагрузиться, узнать что-то, о чем даже не думал до этого.
