Цифра для всех Цифровой франчайзинг — это digital-технологии, при помощи которых современные франчайзеры выстраивают отношения со своими франчайзи — от удаленного управления процессами, сбора отчетности и контроля до обучения и ежедневной коммуникации. Во франчайзинговое предложение крупных компаний, для которых продажа франшиз — лишь один из многих инструментов наращивания своей сети, присоединение к мощной и продвинутой ERP франчайзера входит по умолчанию. Если вы один из 700 франчайзи «Билайна», то в вашем пакете это подключение будет. «Билайн», кроме того, покупает для франчайзи лицензии на 1С и передает бесплатно. Став партнером «Метро Кэш энд Керри» по программе «Фасоль» (в компании ее называют «мягким франчайзингом»), франчайзи получает IT-решения для автоматизированного управления магазином. Владелец, используя личный кабинет, может быстро формировать новые заказы, опираясь на их историю и аналитику, не будет тратить много времени на поддержание базового ассортимента и разработку промоакций. Франчайзи компании лабораторной диагностики «Гемотест» — 440 точек в 157 городах — получают удаленную регистрацию отдельных исследований и возможность просмотра и печати результатов, базу данных по исследованиям, формирование аналитики и отчетности. Кроме того, система помогает отправлять пациентам СМС-уведомления и результаты на личный e-mail. Одна из существенных проблем — ситуация, когда при разработке цифровой системы управления процессами франчайзер становится для своих партнеров «большим братом», де-факто отнимая у них то, ради чего они и приобретали франшизу, — предпринимательскую свободу и инициативу. Кто систему разрабатывает, «тот ее и танцует»: диджитализация позволяет франчайзеру видеть все происходящее у франчайзи в режиме реального времени и быстро принимать решения. Поскольку сдача отчетности и тотальная прозрачность — это не то, ради чего партнеры вступали в дело, информационная система должна предусматривать и интересы франчайзи. Джеффри Бок, глава консалтинговой компании Bock & Company, подсказывает два направления, где сделать это реальнее всего: маркетинг на местном уровне и достижение операционной эффективности (ускорение выполнения операций и так далее). Успехи на обоих фронтах помогают франчайзи конкурировать в своем районе. Зачастую локальные позиции не менее важны, чем федеральная рекламная поддержка: у франчайзи свой небольшой бизнес, и он хочет получить максимум возможностей, которые дает диджитализация, для привлечения местных клиентов. Скажем, весной этого года сеть фитнес-клиник, работающих по франшизе BBClinic, для расширения клиентской базы в десяти регионах Центрального федерального округа начала использовать платформу «Бипиум». Система помогает содержать в актуальном состоянии базы клиентов и контактов, автоматизировав сбор информации со стационарных телефонов. Данные о продажах структурированы по регионам, проектам, звонкам и клиентам. Digital на местности В России самый известный кейс цифрового франчайзинга — благодаря беспрецедентной открытости компании, которая сделала публичной даже ежедневную выручку всех своих точек, — это компания «Додо Пицца». В апреле нынешнего года, выступая на конференции amoCONF, Федор Овчинников, создатель «Додо Пицца», назвал свое детище киборгом: снаружи — пиццерия, но на самом деле — IT-компания. Подобным образом ранее высказывался о своем бизнесе Олег Тиньков, другой харизматичный предприниматель, который перед IPO банка ТКС осенью 2013 года отметил, что выводит на биржу не банк, а IT-компанию. Аналитики утверждали, что интерес Тинькова прозаичен: он просто хочет больше получить за акции своего учреждения, так как коэффициенты оценки стоимости IT-компаний не в пример выше тех, по которым оцениваются такие консервативные финансовые учреждения, как банки. Инвесторы тогда оценили инновационную модель банка, который работает дистанционно, не открывая офисов: акции банка покупались исходя из общей оценки $3 млрд — по более высоким коэффициентам, чем акции любого другого российского банка. Вскоре акции ТКС упали — впрочем, скорее по причине проблем российского фондового рынка, чем самого банка. За прошедшие четыре года бизнес-модель, опирающаяся на дистанционные методы работы с клиентами, доказала свою состоятельность: банк прошел все случившиеся за это время на рынке неурядицы значительно увереннее, чем традиционные банки, — сейчас его капитализация опять приближается к $3 млрд. Какое все это имеет отношение к сети пиццерий, рост которых в значительной степени построен на форсированном росте числа франчайзинговых точек? Как поясняет Федор Овчинников в корпоративном блоге «Сила ума», «Додо Пицца» интересна франчайзи в первую очередь тем, что предлагает привлекательную входную цену — и собственную информационную систему «Додо ИС». Идея состоит в том, что чем больше оцифрованных процессов франчайзер сделает доступными для франчайзи, тем больше будет ценность франшизы. Как говорит Андрей Арефьев, директор продукта «Додо ИС», работу системы поддерживают 30 разработчиков и десять аналитиков. Для компании таких размеров (на сентябрь 2017-го — 230 ресторанов, на роялти и паушальных взносах в 2016 году управляющая компания заработала 214 млн руб.) это мощное подразделение и существенная статья расходов. «Додо ИС» включает производственные модули, интерфейсы управления менеджера пиццерии, клиентские сервисы и базу маркетинговых решений. Начиналась она с блока по приему заказов, а сейчас это полноценная облачная ERP-система. Она управляет заказами клиентов, работой на кухне, планированием графиков, запасами, финансами. Например, заказы принимаются через единый корпоративный кол-центр, на сайте «Додо Пицца» и через мобильное приложение. Система тут же передает их на планшеты, установленные на кухнях. С этого момента начинает отсчитываться время исполнения заказа. С помощью информационной системы распределяется доставка заказов по курьерам и, например, планирование потребности в персонале в течение рабочего дня (то есть графики работы сотрудников). По словам Андрея Арефьева, все вопросы развития «Додо ИС» решаются в диалоге с франчайзи, но финальное слово все же остается за управляющей компанией. Для консультаций и разрешения проблем в работе ИС аналитики доступны круглосуточно. Приблизительно раз в два месяца во время онлайн-конференций франчайзи получают информацию о том, над чем работает команда, какие ближайшие изменения будут внесены в работу системы. Необходимость изменений в системе продиктована потребностями бизнеса. Например, прямо сейчас отлаживается подсистема, которую можно назвать «конструктор пиццы». Во время работы недавно открытой пиццерии в городе Оксфорде в США выяснилось, что возможность заменять (убирать, добавлять) при заказе некоторые ингредиенты пиццы — это привычная операция для американцев. И концепция не будет полностью конкурентоспособной, если такую возможность им не предоставить. Естественно, «конструктор пиццы» будет доступен и для всех франчайзи в России, но наших клиентов к этой услуге, пожалуй, еще придется приучать. Американские мотивы Subway — глобальная сеть ресторанов фастфуда, развивающаяся в основном по франшизе, сейчас это около 45 тыс. ресторанов в ста странах. Кстати, франчайзинг в экономике США гораздо заметнее, чем в экономике России: за океаном в 780 тыс. компаний-франчайзи работают 9 млн человек, и доля этого сегмента в ВВП составляет 3%. Андрей Попов, бизнес-аналитик компании «Сабвэй Россия», рассказывает, что в нашей стране, как и во всем мире, система контроля франчайзером Subway своих партнеров-франчайзи основывается на еженедельном анализе основных показателей о продажах, предоставляемых самими франчайзи в электронной форме: «Контролируются продажи по основным показателям: денежная выручка — основные единицы продаж — количество чеков — размер среднего чека». Сквозной контроль проводится в сравнении с аналогичными ресторанами того же региона и текущими продажами Same Store с тем же периодом прошлого года (это так называемая оценка Like-For-Like (LFL), или Same Store Sales). Основной электронный ресурс для коммуникации (partners.subway.ru) является и своеобразной базой знаний для всех участников системы. Чего не может цифра Меньше всего приходится ожидать продвинутых цифровых решений от франчайзеров с небольшими сетями, работающими в сфере услуг. Здесь особо важен этап обучения и контроля за качеством сервиса, а обе эти функции «диджитализируются» медленно. Контроль над уровнем сервиса перевести в цифру сложнее всего. В Subway он осуществляется при помощи ежемесячных отчетов о результатах выездной проверки региональными представителями (консультантами) ресторанов. Консультанты, по словам Андрея Попова, контролируют такие метрики, как уровень сервиса, безопасность продовольствия, соответствие стандартам бренда. Региональные консультанты Subway — это и главный канал коммуникации покупателей франшиз с головной компанией-франчайзером. Как поясняет Андрей Попов, не реже одного раза в месяц региональный представитель приезжает на встречу с франчайзи, на которой тот может обсудить весь спектр вопросов по управлению рестораном, в остальное время он тоже доступен — дистанционно. «Это так называемые персональные менеджеры, которые от лица управляющей компании максимально вовлечены в дела отдельно взятого ресторана, по внутренним правилам у одного консультанта не может быть более 15 сопровождаемых ресторанов», — рассказывает Андрей Попов. В «Додо Пицца» без очного контроля тоже не удается обходиться. В компании существует так называемый рейтинг продукта (его тоже можно увидеть по всем ресторанам в информационной системе). Существенным его элементом является оценка сервиса и качества продукта тайными покупателями — не реже двух раз в неделю. 12 недель работы с рейтингом ниже определенного порога приводят к закрытию ресторана. Впрочем, по словам Андрея Арефьева, таких случаев пока не было, плотное обсуждение проблем начинается не позднее четвертой недели неудовлетворительной работы. Надо помнить, что большие компании не смогут — даже если захотят — относиться к партнеру-франчайзи как к абсолютно независимому предпринимателю. Он получит жесткие KPI и при их невыполнении — высокую вероятность разрыва отношений, как произошло в 2016 году со ста франчайзи «Билайна».
