Сотрудник, как "замаскированная дыра"

Какое-то время все было неплохо, а потом вдруг ситуация с доходом начинает стабильно ухудшаться. Принято считать, что любой бизнес может быть подвержен спадам и подъемам. И также принято считать, что это естественное состояние дел, так устроена жизнь: полоса черная, полоса белая. И если падает доход, то в первую очередь ищут внешние причины: нестабильная экономическая ситуация, падение покупательской способности, нелояльные к бизнесу законы и прочее. Однако никто не объясняет внешними причинами рост дохода, никто не говорит: у нас рост дохода, потому, что правительство создало нам условия или потому, что кризис прошел. В таких случаях в качестве причины всегда объявляются люди: это мы хорошо поработали, поэтому у нас рост дохода.

Так вот. Если вы выдвигаете какую-то причину в качестве существования ситуации, и она не приводит к изменению этой ситуации в лучшую сторону — это не та причина. Классик американского менеджмента Л. Рон Хаббард в свое время исследовал подобные ситуации и выяснил, что главной причиной резкого падения дохода в компании ВСЕГДА (не зависимо от того, что происходит на улице) ЯВЛЯЕТСЯ КОНКРЕТНЫЙ СОТРУДНИК, ОТВЕЧАЮЩИЙ ЗА ОПРЕДЕЛЕННУЮ ОБЛАСТЬ И СТОЯЩИЙ НА ЛИНИИ ДОХОДА. Эту ситуацию он назвал «замаскированная дыра», поскольку возникает ощущение, что за область кто-то отвечает, но на самом деле сотрудник лишь создает видимость деятельности. «Замаскированная дыра» — это дыра в структуре организации, которая кажется постом... Замаскированная означает «закамуфлированная таким образом, что кажется чем-то иным... Возьмем секретаря приемной, который не принимает людей и не направляет их по линиям. Вы обнаружите, что из-за этого сотрудники организации приходят в замешательство. Им всем приходится предпринимать действия в результате того, что секретарь приемной не выполняет свои функции... Но кажется, что пост приемной занят... Гораздо труднее выявить дыру на месте руководящего поста. Подчиненные не имеют представления о том, какие навыки требуются для работы на этом посту, они лишь осознают, что вокруг какие-то неприятности. А дело, возможно, в замаскированной дыре.» (Статья Л. Рона Хаббарда «Болезнь перемещения персонала»).

Почти невероятным является то, что когда такая «замаскированная дыра», то есть конкретный человек обнаружен и обезврежен, доход, словно по волшебству, начинает расти.

Вот только один реальный пример. В одну компанию два года назад учредители решили нанять Исполнительного директора. Все это время он играл роль «героя дня» — человека, который постоянно борется с трудностями, которые почему-то не уменьшались. Этот директор активно сам лично устранял претензии заказчиков, но претензий меньше не становилось, он проводил по множеству планерок на дню, он безуспешно «заставлял» продавцов привлекать клиентов. И он был единственным, кто получал оклад в то время, когда другие сотрудники получали от сдельщины или процент от дохода. Учредители не замечали такой очевидной вещи (так как не вели показателей эффективности работы персонала), что когда они присутствовали в компании — доход резко вырастал, потом в состоянии Изобилия (когда доход резко взмывал вверх) они уезжали на отдых, приезжали и... обнаруживали «нет денег», потому что «нет клиентов», потому что «кризис». И после того, как был построен тренд дохода за последние два года и проанализированы конкретные ситуации, связанные с людьми в моменты взлетов и падений дохода, была обнаружена «замаскированная дыра» в виде Исполнительного директора. Все эти два года этот исполнительный директор успешно создавал в умах учредителей идею, что все дело в кризисе, подкрепляя своими «объяснениями», которые были не более, чем оправдание своей некомпетентности.

Еще один пример «замаскированной дыры». Менеджер по персоналу была обучена технологии продуктивного найма, но искажала ее. Из 30 нанятых человек, только 30% оказались с оптимальным уровнем продуктивности. Однако это было неочевидно, так как по ее деятельности также не велись статистики. Она создавала видимость, что хорошо делает работу. Ее небрежность не была очевидной, пока не провели инспекцию ее области.

Как только были найдены все «замаскированные дыры» и уволены соответствующие люди, произошло буквально чудо: на их место никого не наняли, но произошел эффект «затягивания раны» и «кровь» компании в виде дохода потекла ровным стабильным все нарастающим потоком.

В уже упомянутой работе Рона Хаббарда «Болезнь „перемещения персонала“» описываются три характеристики человека, который является «замаскированной дырой». «...человек, который остается на посту в таких обстоятельствах, скорее всего: а) не осознает, что ему не хватает знаний; б) обвиняет в этом других; в) имеет какие-то умозаключения по поводу статуса (т.е считает так: если выяснится, что он чего-то не знает, это каким-то образом повредит его репутации)».

К сожалению, очень часто владельцы становятся заложниками такой ситуации, так как принимают оправдания в качестве правильной причины существования неоптимальной ситуации. На самом деле любое оправдание, за которым не следует изменений к лучшему, является показателем полного бессилия человека по отношению к проблеме, которую необходимо решить.

Есть несколько признаков, по которым вы можете распознать «замаскированную дыру».

1. Если у вас возникает ощущение «может быть»: может быть он и не плохой сотрудник, а может быть он бездельник....
2. Если в этой области постоянно возникают авралы, которые этот человек героически улаживает.
3. Если этот человек на окладе, но стоит на линии дохода, и при этом идея получать процент от дохода вызывает у него категорическое несогласие.

Когда исполнительному директору описываемой компании предложили другую систему мотивации — хороший процент от скорректированного вала, он был возмущен и заявил, что он не может рисковать. А риск заключался в том, что, чтобы заработать себе зарплату равную окладу, ему нужно сделать стандартный план по компании.

Проведите тест: предложите сотруднику, который у вас на окладе, процент от дохода и послушайте, что он скажет. Поверьте, продуктивный сотрудник даже не поморщиться и, задав несколько правильных вопросов по делу, — согласиться.

Настоятельный совет: никогда не берите исполнительного директора на чистый оклад, его зарплата должна быть привязана к росту дохода. Если ваш директор на окладе, он не будет влиять на доход уже по причине того, что у него нет достаточного уровня необходимости и нет мотивации: если моя зарплата не зависит от дохода, мне-то что с того. В лучшем случае такой директор будет удерживать доход на минимально выживательном уровне, что бы совсем не лишиться оклада.

Справедливости ради необходимо отметить, что «замаскированные дыры» возникают не только потому, что изначально у сотрудника может быть низкий уровень мотивации (деньги или личная выгода), НО, ГЛАВНЫМ ОБРАЗОМ, ПОТОМУ ЧТО У ТАКОГО СОТРУДНИКА НИЗКИЙ УРОВЕНЬ КОМПЕТЕНТНОСТИ И НИЗКАЯ ПРОДУКТИВНОСТЬ. Рон Хаббард по этому поводу сделал один интересный вывод: «Если человек не производит на посту, то его ПЕРЕМЕЩЕНИЕ на другой пост — это почти всегда неправильное действие. И тем не менее, так поступают чаще всего.».

Чтобы избежать такой ситуации необходимо:

1) НАНЯТЬ ЛЮДЕЙ С ВЫСОКИМ УРОВНЕМ МОТИВАЦИИ И БОЛЬШИМ ЖЕЛАНИЕМ ПРИОБРЕТАТЬ БОЛЬШЕ КОМПЕТЕНТНОСТИ В СВОЕЙ ДОЛЖНОСТИ.
2) ВНЕДРИТЬ СИСТЕМУ ПОКАЗАТЕЛЕЙ (СТАТИСТИК) ЭФФЕКТИВНОСТИ СОТРУДНИКА И ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ МОЖНО БЫЛО БЫ ОТСЛЕЖИВАТЬ КОЛИЧЕСТВО И КАЧЕСТВО ПРОИЗВЕДЕННОГО ПРОДУКТА.
3) СОЗДАТЬ СИСТЕМУ ВНУТРЕННЕГО ОБУЧЕНИЯ, ПОЗВОЛЯЮЩУЮ БЕЗ ОТРЫВА ОТ ПРОИЗВОДСТВА ПОСТОЯННО ПОВЫШАТЬ УРОВЕНЬ ПРОФЕССИОНАЛИЗМА.

И тогда ваша компания заткнет за пояс любого конкурента, который продолжает оправдывать свои неудачи тем, что на дворе кризис.

Елена Великая