Авиакомпания «Нордавиа» станет лоукостером

АТО.ru: Владимир Павлович, расскажите, пожалуйста, об истории вашего назначения руководителем «Нордавиа». Что для вас лично значит этот проект?

В. Г.: Во-первых, наверное, мне стоило бы с первых слов поблагодарить уважаемых акционеров — владельцев бизнеса, что они обратили внимание на мою кандидатуру. На самом деле, конечно, я рассматривал несколько предложений по своему участию в авиационных проектах разной направленности. Чем привлек меня проект «Нордавиа»? Для меня это первый опыт, когда я принимаю уже работающую авиакомпанию. «Нордавиа» летает 86 лет — это особая ответственность, это очень хорошие традиции, это очень хорошие наработки в области позиционирования компании, например, в Северо-Западном регионе.

Работа в «Нордавиа» меня привлекла тем, что мне впервые предстоит не начинать проект с одного человека, как я это делал уже не один раз, а идти в обратном направлении: оптимизировать структуру, оптимизировать процесс в авиакомпании, для того чтобы в результате достичь той конфигурации, которая необходима для создания успешного лоукостера.

ATO.ru: То есть это еще и некий новый вызов?

В. Г.: Да, это очень интересный процесс — прежде всего для меня. Я считаю, что проекты «Авиановы» и «Добролёта» были успешны. Продолжение «Добролёта», «Победа», — единственная лоукост-компания, которая, я думаю, еще не сказала своего громкого слова на рынке, но всё впереди.

Но вот в нашей ситуации, конечно, интересно сконфигурировать «Нордавиа» с ее разветвленной сетью по Северо-Западу и с достаточным количеством направлений, которые она обслуживает, до той сети, той бизнес-модели, которая отвечает задачам низкобюджетной авиакомпании.

Конечно, это не так просто. За первый месяц руководства «Нордавиа» я понял, что работа предстоит очень серьезная. Еще раз повторю: компания уважаемая, компания — член IATA, компания регулярно проходит аудиты IOSA — это ко многому обязывает. То есть за всем этим процессом нельзя, как говорится, выплеснуть ребенка. Здесь очень важно сохранить именно ту изюминку, которую компания имеет.

В. Г.: В «Нордавиа» есть некоторые вещи, которые очень хорошо ложатся на ту бизнес-модель, которую мы строим. В первую очередь это персонал. Персонал «Нордавиа» высококвалифицированный, несмотря на то что в Северо-Западном регионе наблюдается кадровый голод. Я имею в виду прежде всего Архангельск, где с точки зрения наличия специалистов той квалификации, которая необходима для создания успешного низкобюджетного авиаперевозчика, наблюдается дефицит.

АТО.ru: Почему?

В. Г.: Потому что Москва — концентратор деловой активности. В столичном регионе есть очень хорошая ротация подготовленного и высококвалифицированного персонала между авиакомпаниями. Достаточно привести в пример и «Авианову», и «Добролёт». Хотя «Добролёт», как мы говорим, был чисто copy paste от «Авиановы». Потому что 80 с лишним процентов администрации, менеджмента «Добролёта» были мной приглашены из «Авиановы». Уже к моменту появления «Добролёта» бывший менеджмент «Авиановы» имел очень высокую квалификацию в области организации низкобюджетных перевозок. В Архангельске, конечно, рынок труда существует, но по высококвалифицированному персоналу он намного заужен.

ATO.ru: На что может повлиять этот фактор?

В. Г.: Части персонала необходимо пройти дополнительное обучение. Вместе с тем мне уже понятно, на кого из местных специалистов мы можем опереться. Для того чтобы разглядеть нужный персонал, важна менеджерская интуиция. Нужно беседовать не с первым эшелоном работников, как показала практика, а со вторым, третьим. Необходимо находить ту молодежь, которая остается немного в тени, потому что впереди более старшие товарищи загораживают руководителю видение. Порой непонятно, какие люди работают на позициях исполнителей в отделах.

Поэтому мне приходится беседовать со вторым и третьим эшелонами специалистов. И мне это нравится, потому что в «Нордавиа» есть высококвалифицированные местные специалисты, работающие на стартовых позициях в авиакомпании. У них очень хороший потенциал, хорошее образование, у них просто не было пока возможности реализовать себя. Наша задача найти тот персонал, найти тех людей, специалистов, которые смогут легко адаптироваться к философии низкобюджетного авиаперевозчика.

АТО.ru: Какие еще особенности вы бы выделили в «Нордавиа»?

В. Г.: Вторым преимуществом «Нордавиа» я бы назвал IT-технологии. Мне нравится, какие платформы созданы в авиакомпании: хорошо развит внутрикорпоративный электронный обмен, базы данных, контроль над выполнением операций; много корпоративных продуктов, которые успешно работают.

Конечно, хотелось бы, чтобы IT-технологиями в «Нордавиа» занималось меньшее количество персонала, но я думаю, что это легко достижимо, ведь оптимизировать можно все.

Кстати, в сфере авиационных IT-технологий есть один интересный момент, а по сути — дилемма последних лет. Мне кажется, IT-специалисты, чтобы занять себя, могут оптимизировать любые задачи до бесконечности, но в итоге результат их оптимизации, в принципе, не виден. Бесконечная оптимизация каких-то процессов приводит к тому, что люди, будут просто-напросто обходиться одной кнопкой для получения всех необходимых отчетов. Но зачем тогда эти люди?

В лоукостерах люди еще должны думать головой и стараться анализировать ситуацию собственными силами, а не действовать по какому-нибудь автоматизированному шаблону. Да, есть какие-то процессы, которые можно автоматизировать, для того чтобы получить какую-то экономию, но не более того. В низкобюджетной модели перевозок нужно включать свой опыт, свои мозги, чтобы придумать что-то инновационное. Компьютер для тебя ничего инновационного не изобретет.

АТО: Каких IT-продуктов вам в «Нордавиа» пока не хватает ?

В. Г.: Сама IT-платформа в авиакомпании очень хорошая. Большинство из уже имеющихся в «Нордавиа» IT-продуктов мы будем использовать для создания низкобюджетного перевозчика. Не хватает, наверное, самого ключевого момента — системы продаж, организованной, как это было в «Авианове», как мне удалось это сделать в «Добролёте». Это система продаж Navitaire, которую я считаю наиболее успешной и заточенной именно под низкобюджетные перевозки. В «Нордавиа» Navitaire нет, поэтому придется опираться на то, что есть.

Впрочем, я думаю, что, добавив несколько инновационных продуктов, таких как revenue management system (система управления доходами. — Прим. ATO.ru) и др., можно будет довести имеющийся уровень продаж билетов «Нордавиа» через сайт до уровня именно низкобюджетного перевозчика.

АТО: Интересно, каков этот уровень на сегодняшний день?

В. Г.: Сейчас он не слишком велик. Потому что структура продаж такой регулярной авиакомпании, какой была и пока остается «Нордавиа», несколько отличается от классической низкобюджетной модели.

АТО: Какие еще сильные стороны вы нашли в «Нордавиа»?

В. Г.: Это, конечно, очень хорошие входные параметры по сети. Это историческое позиционирование в Северо-Западном регионе. У нас есть отличные и лояльные пассажиры, которые знают «Нордавиа», как бы она ни называлась, не один десяток лет.

У авиакомпании есть прекрасные опорные базы, что для лоукостера очень важно. Есть очень хорошее позиционирование в Мурманске, есть отличное позиционирование в Санкт-Петербурге,Сыктывкаре. Это Нарьян-Мар и другие города южнее Архангельска.

Это, конечно, аэропорт Домодедово, в котором у «Нордавиа» есть хорошие сети разлета по многим направлениям, в том числе за границу. Но здесь ключевые наработки — это, естественно, перелет север—юг, восток—запад. Это очень перспективно.

Такие вот преимущества мы показываем, когда разговариваем с региональными властями. Мы позиционируем себя как авиакомпанию Северо-Западного региона. Здесь наша опорная база, и именно на нее мы будем опираться при расчете будущей сети разлетов в своей новой бизнес-модели.

АТО.ru: Давайте покончим с плюсами и перейдем к минусам.

В. Г.: Единственное не преимущество «Нордавиа» — состарившийся авиапарк. Поэтому самая актуальная проблема — замена флота. Мы рассматриваем несколько типов ВС и в каждом варианте опираемся на тот факт, что через пять лет нам необходимо ввести в эксплуатацию МС-21.

Казалось бы, логическим продолжением имеющихся в нашем распоряжении Boeing 737-500 должны стать Boeing 737-800. Но нам не важен так называемый показатель cockpit commonality (унификация кабины), который есть между двумя типами Boeing. Нам важно уже сейчас начать эксплуатацию ВС именно с Fly-By-wire (электродистанционная система управления), потому что как раз такой подход применен в МС-21. Поэтому для старта и развития низкобюджетной авиакомпании мы смотрим все-таки на самолет Аirbus A320.

АТО.ru: Чем обоснован этот выбор?

В. Г.: По нашему мнению, Airbus A320 — наиболее удачное решение с учетом будущего пополнения парка «Нордавиа» самолетами МС-21. Мы считаем, что комбинация этих двух типов, учитывая будущие планы приобретения МС-21 (это, наверное, перспектива ближайших 5 лет), даст очень хорошую синергию.

Раскатав и развив модель на Airbus А320, мы cможем успешно перейти на МС-21, ведь переход «Нордавиа» на этот тип ВС будет происходить постепенно. Тем самым мы сможем эффективнее развивать МС-21 в качестве специализированного ВС для лоукост-перевозок.

Это было бы отлично. Потому что, как известно, другие авиакомпании будут запускать МС-21 в сетевых перевозках. «Нордавиа» же будет специализироваться на развитии и адаптации этого типа применительно к модели низкобюджетных перевозок.

АТО.ru: Почему это важно?

В. Г.: Потому что самолет, создаваемый только в интересах сетевых перевозчиков, отличается по конфигурации, по составу оборудования, по оснащению салона, кухни и кухонного оборудования. Даже количество туалетов и перегородок для бизнес-модели классической авиакомпании и дискаунтера очень серьезно отличается.

Самолеты «Нордавиа» должны быть сконфигурированы очень просто. На сегодняшний день корпорация «Иркут» и «Нордавиа» занимаются созданием совместной рабочей группы. Между производителем МС-21 и некоторыми классическими авиакомпаниями подобные группы уже работают. Мы же надеемся развить деятельность по адаптации МС-21 для низкобюджетного сегмента.

Этот процесс важен потому, что около 45% пассажиров в мире перевозится именно в низкобюджетном сегменте. Не уделять этому внимания при создании перспективного самолета невозможно.

То есть если завтра предстоит поставка МС-21 за рубеж, первым вопросом будет, каким образом этот самолет можно позиционировать в низкобюджетном сегменте? И тогда уже будет поздно думать над тем, как упростить кухонное оборудование, салон и др.

Поэтому мы считаем — в «Иркуте», в ОАК нас поддерживают, — что создание рабочей группы позволит адаптировать МС-21 именно для будущих продаж низкобюджетным компаниям. Конечно, дальше, по мере взросления этого самолета вторичный рынок тоже будет нуждаться в таких воздушных судах, которые легко будут адаптированы из конфигурации для сетевого перевозчика в низкобюджетную.

АТО.ru: Что касается развития «Нордавиа» в будущем, более-менее понятно. А какая задача стоит перед авиакомпанией сейчас?

В. Г.: Сейчас нам предстоит серьезная задача четкого расчета бизнес-модели и ввода в эксплуатацию нового типа Аirbus A320. Причем, сравнивая параметры ввода, разницы в затрачиваемых ресурсах между Boeing 737-800 и Airbus А320 практически никакой нет. Нам предстоит постепенно завершить эксплуатацию Boeing 737-500 — весь объем подготовки к эксплуатации что Boeing 737-800, что Airbus A320 все равно предстоит делать заново.

ATO.ru: Из-за чего?

В. Г.: Потому что оба типа нуждаются в тех же самых технологических решениях по подготовке к эксплуатации. Это и новый персонал с рынка — конечно, его легче найти в Москве. Пока мы не будем трогать персонал «Нордавиа», который находится в Архангельске, потому что должны продолжать эксплуатировать какое-то время Boeing 737-500. В любом случае из-за кадрового вопроса формировать новый дивизион в составе «Нордавиа» легче всего в Москве и в Санкт-Петербурге.

Поэтому, вводя в эксплуатацию Airbus А320 в этих двух городах, мы покрываем тем самым сеть разлетов от Мурманска на севере до Симферополя, Сочи, Анапы на юге. На востоке, я думаю, аэропорт Нарьян-Мар и его полоса позволят нам летать из Ненецкого АО в западном направлении.

Поэтому мы считаем, что Airbus A320 позволит нам раскрутить бизнес-модель именно низкобюджетных авиаперевозок. Мы играем вдолгую, поэтому наши акционеры повторяют, что перспектива развития авиакомпании должна строиться в горизонте пяти-семи лет. Это достаточно долгосрочный период, где мы должны, как я уже сказал, думать и делать конкретные шаги по вводу в эксплуатацию в «Нордавиа» самолетов МС-21.

АТО.ru: Скажите, а как вы охарактеризуете нынешнюю бизнес-модель перевозок, в которой работает «Нордавиа»?

В. Г.: Вы знаете, в принципе, я до сих пор, откровенно говоря, не могу понять, как ее можно назвать. Дело в том, что, наверное, в таких компаниях произошла некая трансформация. Начнем с того, что сейчас очень модно на нашем рынке говорить о какой-то гибридной модели. Откровенно говоря, представители нескольких уважаемых авиакомпаний спрашивали меня о том, как можно адаптировать существующие авиакомпании, даже, например, из первой десятки, к некой гибридной технологии.

АТО: И что вы им ответили?

В. Г.: Честно говоря, я не понимаю, что такое гибридная модель. Может быть, просто из-за того что я, кроме как низобюджетными перевозками, больше ничем не занимался. То есть для меня бизнес-модель сетевого перевозчика — terra incognita.

Просто вы должны понимать: я никогда не занимался организацией, обслуживанием бизнес-класса. Чтобы развивать сетевого перевозчика с бизнес-классом, с хорошим обслуживанием, нужно инвестировать в очень серьезные вещи, начиная от тренинга бортпроводников на соответствующие рейсы со спецификой обслуживания бизнес-класса пассажиров. Это специфичный кейтеринг, где надо предусмотреть всё: вилки, ложки, поварешки, посуду, фарфор — service line (линия обслуживания. — Прим. ATO.ru) должна быть совершенно уникальной. И все это требует очень больших инвестиций. То есть если представить, что сейчас кто-то соберется делать такую авиакомпанию, он будет инвестировать очень серьезно в эти вещи, в очень хороший салон и очень хорошие кресла.

ATO.ru: Почему?

В. Г.: Потому что на рынке уже есть те операторы, на которых мы все можем ориентироваться, — это две ведущие российские авиакомпании. Поэтому выйти на рынок и соревноваться в уровне какого-то высокого сервиса с этими перевозчиками было бы наивно. Это, во-первых, долгая история. Во-вторых, оба оператора играют в свою игру: работают в двух разных аэропортах и входят в два разных глобальных альянса.

Мы понимаем, что это глобальный advantage (преимущество. — Прим. ATO.ru), который они имеют. То есть войти в этот клуб третьим практически нереально. Соответствующий пример уже был — этой авиакомпании сегодня нет.

Повторюсь, что это долгая история, и инвестирование туда просто не подразумевает того горизонта, за которым можно увидеть, отыграются ли инвестиции, направленные на перехват бизнес-пассажира. Перехватить элитного пассажира очень тяжело, практически невозможно.

На примере, допустим, «Нордавиа» видно, что доля бизнес-пассажиров есть, но она достаточно незначительна. И поэтому держать много пространства в бизнес-классе под нескольких пассажиров не имеет никакого экономического смысла.

АТО.ru: «Нордавиа» откажется от бизнес-класса?

В. Г.: На сегодняшний день мы начинаем запускать элементы лоукоста, чтобы обкатать эту модель на существующем флоте. Мы же не можем просто сидеть и ждать, когда у нас будет новый самолет. Наши первые действия — переоборудование всех ВС в компоновку full-economy (полный «эконом». — Прим. ATO.ru). То есть это 135 кресел — максимально возможная компоновка на Boeing 737-500. Для этого мы оптимизируем кухни, убираем перегородки, снимаем лишнее оборудование. Кроме того, мы уже организовали продажи на борту ВС. Это весьма перспективная вещь с точки зрения дополнительного заработка в низкобюджетных перевозках.

ATO.ru: Что продаете?

В. Г.: Мы активно занимаемся продажей удобных кресел long legs (места, с увеличенным расстоянием между креслами. — Прим. ATO.ru): первые ряды или ряды возле аварийных выходов пользуются спросом у рослых пассажиров.

Сами по себе продажи на борту — это один из главных элементов, который мы будем серьезно развивать. В случае с «Нордавиа» объем работ будет обширнее, чем в двух моих предыдущих проектах, потому что у «Авиановы» и «Добролёта» был один базовый аэропорт, что предполагает один кейтеринг.

В «Нордавиа» специфика немного другая, так как у нас несколько баз разлета. С одной стороны, это преимущество, с другой — в каждом таком аэропорту свой кейтеринг. Нужно договариваться с 6–7 кейтерингами, для того чтобы маршруты были закольцованы и на каждом рейсе «Нордавиа» были организованы продажи на борту.

Эта работа сложнее, но я думаю, что новые специалисты «Нордавиа» с опытом работы в «Авианове» и «Добролёте» запросто решат эту проблему. То есть мы переходим от обслуживания бизнес-класса к концепции full-economy с продажами на борту.

АТО.ru: Над чем еще будете ломать голову в ближайшее время?

В. Г.: Дальше, конечно, мы должны отрабатывать более серьезные вещи для построения сети. Вот вы спросили, к какой бизнес-модели относится «Нордавиа»? На сегодняшний день по факту это нормальный сетевой перевозчик с бизнес-классом. Как я уже сказал, у нас есть свой регион присутствия, мы имеем хорошую базу для разлета из Домодедово, по необходимости за границу и везде.

Но сеть маршрутов лоукостера серьезно отличается от сети сетевого перевозчика.

В контексте модели низкобюджетных перевозок необходимо думать о том, чтобы все-таки коэффициент использования воздушного судна и интенсивность эксплуатации ВС стремились к максимальным.

Что сказать, если, допустим, рекорд той же «Авиановы» до сих пор в России никем не побит?! Ни одна авиакомпания еще не летает 220–230 циклов взлетов-посадок на одно ВС в месяц.

Это абсолютно, как мне кажется, недостижимая величина. Причем в «Авианове» она была достигнута самолетами Аirbus A320 с возрастом 12 лет.

У классического лоукостера интенсивность использования флота должна быть очень высокой — больше 200 циклов взлетов-посадок в месяц — плюс, конечно, соответствующее количество перелетов: до 8 одинарных или до 4 парных перелетов на одно ВС в сутки.

Ну, и дальше, конечно, это пассажиропоток, который обеспечивается конфигурацией салона на 180 кресел, если мы говорим об Аirbus A320. А как известно, Airbus через доработку салона уже предлагает 186 и даже 189 кресел. То есть, в принципе, в этом случае мы получаем совершенно одинаковый продукт с 737-800 и выравниваем количество кресел.

Также мы занимаемся построением самой бизнес-модели: какие направления полетов, в каком сочетании и т. д.

Естественно, очень серьезные различия будут между летним и зимним расписанием. В общем, мы активно занимаемся построением бизнес-модели лоукостера на базе Airbus A320.

ATO.ru: Не сомневаюсь, что после прочтения этого интервью некоторые читатели все равно будут думать, что Владимир Павлович Горбунов тащит самолеты A320 в «Нордавиа», потому что сам работал в Airbus.

В. Г.: Я слышал это уже несколько раз, но надо учесть, что «Добролёт» был запущен на Boeing 737-800. На данный момент я считаю, что будущая линия перехода от Fly-By-wire Airbus A320 к Fly-By-wire МС-21, где обе машины оснащены side-stick (боковая ручка управления. — Прим. ATO.ru), выглядит очень логично. Таким образом, более продвинутый самолет, коим является МС-21, может быть легко запущен в авиакомпании, чьи пилоты и технический персонал работали на Airbus A320.

В авиаперевозках доли самолетов Airbus A320 и Boeing 737NG примерно равны. И тот и другой самолет хорошо себя зарекомендовали в мире как основные рабочие лошадки для успешных лоукостеров.

Я не говорю, что Boeing 737 плохой самолет — ни в коем случае, это очень хорошая рабочая машина. Но везде должна быть своя логика. То есть если бы было достойное предложение на рынке по Boeing 737-800 с точки зрения времени поставок и лизинговых платежей, то, конечно же, мы бы рассмотрели и этот вариант.

ATO.ru: На ваш взгляд, новый менеджмент принес в «Нордавиа», скорее, революцию или эволюцию?

В. Г.: Я считаю, что отчасти — оба явления. В некоторых вещах, конечно, нужно делать революционные изменения, а в большинстве, безусловно, это просто эволюция.

Наверное, стоит отметить, что люди в «Нордавиа» заждались, в буквальном смысле, каких-то перемен. Они работали в классической модели, не меняя флот и не увеличивая его, долгое время. Флот старел, и персонал авиакомпании поддерживал Boeing 737-500 как мог.

Я очень благодарен работникам «Нордавиа» за то, что они так трепетно относились и относятся к этому флоту, оптимально его используют. Я с уважением отношусь к авиакомпании, которой удалось сохранить свои традиции. Все это заслуживает самого глубокого уважения.

Эволюция — это преобразование компании из сетевого перевозчика в низкобюджетную компанию. Но, конечно, и без революционных идей этот процесс не обходится. Люди горят желанием, хотя, с другой стороны, они понимают, что их — по сравнению с предыдущей моделью — станет меньше. Будет оптимизация персонала, штата. И это должно очень серьезно мотивировать людей думать о том, какое место они займут в авиакомпании и какую ей могут принести пользу.

ATO.ru: По первым ощущениям, насколько персонал, который работал в Архангельске еще до вашего прихода вообще понимает философию лоукоста? Мне кажется, что в обывательском сознании лоукостер — это любой перевозчик, у которого дешевые билеты. Но это ведь, на мой взгляд, совершенно не так. Например, Ryanair запрещала заряжать личные телефоны на работе. Лоукост — это каждодневная борьба за минимизацию своих расходов, что в итоге сказывается на стоимости билетов.

В. Г.: Что касается персонала внутри авиакомпании, то главный приоритет для менеджмента — это уменьшение показателя CASK (cost per available seat-kilometer; стоимость располагаемого кресло-километра. — Прим. ATO.ru). Как сказал руководитель одной из низкобюджетных авиакомпаний в Западной Европе, CASK — это как ногти, которые постоянно растут, поэтому их нужно успевать подстригать.

Если говорить серьезно, то CASK — губитель всех проектов. Если бы рынок позволял получить RASK (revenue per available seat-kilometer; доход на располагаемый кресло-километр. – Прим. ATO.ru), то можно было бы не задумываться над CASK, однако пассажиры-то считанные. Даже если ты их стимулируешь, даже если продаешь, то все равно не можешь позволить себе уйти в высокие цены. Ты можешь загубить бизнес именно высоким CASK.

На данный момент одно из самых первых направлений в «Нордавиа», на которое я обратил внимание, — это, конечно, снижение CASK. За CASK стоит всё. Вот вы говорите про зарядку телефонов. Вы знаете, в такой авиакомпании, как «Нордавиа», есть огромный потенциал для снижения CASK.

Это, во-первых, и оптимизация персонала. Например, административный персонал «Нордавиа» переразмерен на 40%. Существуют весьма универсальные методы подсчета эффективности авиакомпаний. Что касается специфики лоукостера, — это количество перевезенных пассажиров на одного работника. Если мы говорим об успешных лоукостерах, то эта цифра должна быть не менее 5 тыс. пасс. на одного работника. Будем говорить так, что нам очень далеко до этой цифры, но мы должны ее достичь, притом оптимизацией не только персонала — нужно оптимизировать бизнес-процессы.

Вы понимаете, что если в одной авиакомпании какую-то операцию делает один человек, а в другой компании это делают 5–6 человек, то нужно найти одного специалиста, который способен выполнять работу за нескольких.

В других проектах мне было легче, потому что я всегда искал специалистов под какой-то конкретный функционал. Причем очень желательно, чтобы они закрывали несколько направлений работы. В лоукостере о таких специалистах принято говорить multifunctional (многофункциональный. — Прим. ATO.ru), то есть человек должен уметь выполнять много сопряженных функций.

Или вот еще составляющие, которые в итоге влияют на CASK, — расход бумаги, количество принтеров в авиакомпании и др.

Я еще раз хочу повторить, что в «Нордавиа» есть хорошие заделы по оптимизации этих процессов. Например, в авиакомпании хорошо развит внутренний электронный документооборот, а должен быть еще и внешний, и мы работаем над этой серьезной задачей.

Наш IT-департамент это понимает, и я думаю, что мы добьемся очень серьезных успехов в оптимизации подобных вещей. А так, конечно, за снижение показателя CASK нужно сражаться бесконечно.

Для «Нордавиа» в ее нынешнем состоянии это особенно актуально — можно просто целыми днями этим заниматься и говорить: так, это убираем, это оптимизируем.

И, конечно, моя первая задача эти направления менеджменту обозначить, чтобы он начал смотреть на процессы в авиакомпании по-другому, чтобы стали применять свою фантазию для оптимизации рабочих процессов.

Я еще раз говорю: показатель 5 тыс. пассажиров на одного работника «Нордавиа» пока от нас далек. Но в перспективе одного года мы все-таки должны выйти на этот показатель. Я думаю, что это все реально, несмотря на то что у нас не такие емкостные самолеты. Вот сейчас у нас будет 135 кресел, в дальнейшем 180 — тогда этот показатель станет ближе.

ATO.ru: То есть, по вашему мнению, когда вы перейдете к новой бизнес-модели?

В. Г.: Я думаю, что мы начинаем этот процесс, мы уже начали поиск воздушных судов. Тайминг по поставкам будет зависеть от наличия воздушных судов по приемлемым лизинговым ставкам. Полагаю, что к началу декабря мы должны начать с двух самолетов Airbus A320. И весной у нас должен быть уже серьезный задел для увеличения парка за счет дополнительных самолетов Аirbus A320.

ATO.ru: Я правильно понимаю, что «Нордавиа» и Red Wings в своем развитии независимы друг от друга?

В. Г.: На сегодняшний день этот вопрос мне комментировать сложно, потому что конфигурация развития двух перевозчиков сейчас только вырисовывается через управляющую компанию. Но это не мешает реализации в «Нордавиа» бизнес-модели низкобюджетных перевозок, о которой мы говорим. Именно в этом перспектива дальнейшего развития для авиакомпании. И те управляющие сигналы, которые будут идти сверху, не будут мешать реализации новой бизнес-модели.

Конечно, можно перемешать флоты «Нордавиа» и Red Wings и получить какой-то там конгломерат без определенной бизнес-модели. Например, для меня более понятна бизнес-модель низкобюджетного перевозчика, и мне хотелось бы именно ее реализовать в «Нордавиа».

Еще раз: «Нордавиа» — это отличная платформа для подготовки низкобюджетного перевозчика. На данный момент сложилась уникальная ситуация: на рынке работает один низкобюджетный перевозчик. Появление другого низкобюджетного перевозчика теоретически — и даже, может быть, практически — вполне возможно.

Однако с учетом требований о наличии восьми ВС, необходимых для получения сертификата эксплуатанта, «входной билет» на рынок магистральных авиаперевозок, по моей практике, превышает 40 млн долл.

Я не думаю, что желающих отдать эту сумму только для запуска лоукостера так много. Поэтому на базе «Нордавиа» это гораздо проще — летающая компания, у которой для успешного развития есть все вплоть до членства в IATA.

ATO.ru: То есть SSJ 100 в «Нордавиа» не будет?

В. Г.: На данный момент пока такой задачи не стоит.

ATO.ru: Ил-114?

В. Г.: Ил-114 — вторая тема, над которой мы работаем. Мы не можем оставить сегмент региональных перевозок, все-таки мы называемся «Нордавиа — региональные авиалинии». Развитие региональных перевозок — еще одна интересная задача. «Нордавиа» имеет 80-летнюю историю перевозок между населенными пунктами на Северо-Западе. Поэтому мы рассматриваем региональные перевозки в качестве добавки к магистральной авиакомпании.

ATO.ru: Что вы имеете ввиду?

В. Г.: Я бы рассматривал региональные перевозки в качестве фидера. Эта модель очень хорошо смотрелась бы, если бы мы взяли достаточное количество эффективных воздушных судов — например, Ил-114. Но эти машины пока не производятся. Поэтому пока Ил-114 не пойдут в серию, мы смотрим на самолет ATR 72 как на промежуточный тип. У «Нордавиа» есть положительный опыт эксплуатации этих машин на Северо-Западе России.

АТО.ru: Вы говорите о самолете ATR 42 авиакомпании NordStar («Таймыр»)?

В. Г.: Да, но мы смотрим на ATR 72, так как это более современная и емкостная машина. У нас очень серьезные планы по выстраиванию бизнес-модели еще и фидерного проекта на базе «Нордавиа» для подпитки лоукостера.

С одной стороны, мы отдаем себе отчет в том, что это трудно привязываемые вещи. Но с другой — компании «Нордавиа» присутствия только в основных аэропортах Северо-Запада не хватит. Мурманск, Архангельск, Санкт-Петербург и Сыктывкар — точки, в которых мы должны сконцентрировать пассажиропоток из небольших городов. В этом нам помогут как раз 68–70-кресельные самолеты, подвозящие в наши узловые аэропорты пассажиров из Апатитов, Котласа, Усинска и др. На первоначальном этапе для этих целей нам понадобится около пяти ВС типа ATR-72. Сейчас мы просчитываем этот проект.

http://aviado.ru/news/analytics/20160606/42537/