Dueñez empresaria volviendo a virar
El caso de Eastman Kodak se ha contado tantas veces que se ha vuelto caricatura: “no supieron adaptarse”. Una explicación cómoda… y profundamente equivocada. Kodak sí vio venir el futuro. Lo inventó.
El error no fue de ceguera. Fue de Dueñez incompetente. Después de haber creado la tecnología de la imagen digital, no le apostó a fondo porque amenazaba su negocio más rentable. Cuando quiso hacerlo, ya era tarde, y no lo manejó con fuerza y destreza.
Al entrar de lleno al negocio digital, la gestión financiera fue desastrosa, quedándose sin flujo para aguantar la transición. Pero aun así la compañía no desapareció, ha seguido operando hasta la fecha. Ahora de nuevo se le presentan disyuntivas de vida o muerte. Revisemos el caso.
Esto nos angustia, el viraje no es un evento único. Hace falta reactivarlo cada vez que se pone en duda la relevancia de nuestro modelo de negocio y la claridad del rumbo estratégico.
Todo viraje serio implica una renuncia. Y Kodak quiso evitarla. Hoy la compañía vuelve a estar frente al espejo, se tiene que redefinir ante tres frentes que ha desarrollado: materiales avanzados, farmacéutica e impresión.
Hoy esta corporación tiene una situación financiera más o menos sana y varios caminos de crecimiento próspero. ¿Le alcanzará el tiempo y los recursos para seguir en las tres vías? El actual CEO, Jim Continenza, piensa que ahora, con la idea de un solo Kodak, fundiendo las tres divisiones en una sola, podrá hacerlo.
El riesgo es quedar atrapado en el medio: ni organización industrial eficiente, ni compañía tecnológica ágil. Ni pasado resuelto, ni futuro consolidado. Y ese es el lugar más peligroso para cualquier empresa.
Virar… otra vez. Aquí es donde entra el rol de dueño, para quien el viraje es capacidad de renuncia, es escogencia, es apuesta de futuro. Muchos empresarios creen que el viraje es algo que se hace una vez en la vida de la empresa. Como si fuera una cirugía mayor que, una vez superada, garantizara salud de por vida.
El entorno cambia más rápido que la definición del negocio. Y cuando eso ocurre, hay que volver a virar.
La pregunta no es si ya viraste, sino cuándo vas a necesitar volver a hacerlo. Se presenta esta necesidad de dos maneras, una, cuando todavía tienes oxígeno. Los números aguantan, el mercado todavía responde, aunque algunas cosas ya no cuadran. Esta condición exige visión y lucidez.
La otra forma es cuando el agua te está llegando al cuello: el flujo aprieta, el margen de maniobra se reduce, las alternativas se estrechan. Este modo exige un liderazgo diferente. Alguien capaz de reconstruir mientras se capotea el temporal.
Virar es decidir qué dejar de ser. Uno de los errores más comunes en las empresas familiares es creer que el viraje consiste en agregar cosas nuevas sin soltar las viejas. Eso no es viraje, es acumulación, complejidad, desenfoque.
Viraje implica podar. Eso siempre duele, incomoda, demanda coraje. Significa aceptar que parte del éxito pasado es incompatible con el futuro. Howard Schultz lo entendió cuando regresó a Starbucks en 2008: no agregó iniciativas ni creó novedades, cerró tiendas, eliminó ruido, recuperó esencia.
En años recientes Starbucks volvió a entrar en crisis. Brian Nicol, el nuevo CEO, enfrenta una nueva situación de viraje: hasta ahora el planteamiento es “Back to Starbucks”, que es mejorar la experiencia de ese “tercer sitio”, fortaleciendo el servicio, la rapidez y la comodidad.
¿Podrán revivir Kodak y Starbucks? La historia de los próximos meses o años nos lo dirá.
Mi cuestionamiento es si en nuestra empresa hay un líder de Dueñez con capacidad de renovar, incluso de liderar un cambio radical cuando la situación lo amerite.
El viraje es un acto de visión, de carácter y de gestión negociadora. Lo define la capacidad de decidir y afrontar las consecuencias: reenfocar el negocio, reasignar capital, cambiar liderazgos, redimensionar estructuras, dominar egos, romper inercias.
Las empresas no quiebran cuando el entorno cambia. Quiebran cuando el dueño no toma al toro por los cuernos. El Viraje Estratégico es un acto de Dueñez.
Carlos A. Dumois es Presidente y Socio Fundador de CEDEM.
* “Dueñez®” es una marca registrada por Carlos A. Dumois.