Гелий — это не просто газ: Артем Сикорский о том, как построить бизнес на десятилетия в мире, где каждое решение на грани риска
Гелий — газ, который невозможно синтезировать в промышленном масштабе. Он охлаждает магниты в МРТ, без него не работают производители полупроводников и космические программы. При этом рынок гелия живет в постоянных циклах: то дефицит, когда цены взлетают до $200 за килограмм, то избыток, когда контракты становятся единственной страховкой.
Артем Сикорский — Managing Director по международному развитию газовых направлений. Он создавал бизнес с нуля в Шанхае, управлял командой в двух странах, выводил на рынок проект стоимостью более $100 млн и за месяц восстановил продажи после потери 80% клиентов.
В этом интервью — честный разговор о том, почему в периоды ажиотажного спроса стоит отказаться от сверхприбыли ради долгосрочных контрактов, как перестроить компанию за несколько дней и что на самом деле сложнее всего при запуске бизнеса в Азии.
— Артем, вы работаете на стыке технологий, международной логистики и долгосрочных контрактов. Один из ключевых эпизодов вашей карьеры — проект по жидкому гелию с нуля, инвестиции около $100 млн. В гелиевой индустрии, как известно, бывают периоды жесткого дефицита. Когда цены доходили до $200 за килограмм, наверняка было искушение продавать всё на споте и заработать «здесь и сейчас». Как вы удержались?
— Да, искушение было огромным, и действительно возникало сильное желание пересмотреть долгосрочные обязательства и перейти на спотовые продажи. В такие периоды спотовый рынок может приносить кратно больше прибыли. В отрасли даже есть неформальный термин «tin cup» — когда производитель или трейдер фактически «ходит с кружкой», собирая максимальную премию на споте, продавая объемы тем, кто готов заплатить больше всех. В периоды жёсткого дефицита такая стратегия может выглядеть очень привлекательно.
— Но вы выбрали другой путь. Почему?
— Я всегда смотрел на горизонт. Для меня ключевой вопрос всегда был не в том, как заработать максимум в конкретный момент, а как построить устойчивый бизнес на десятилетия.
Гелиевая индустрия — это капиталоемкий сектор, где проекты создаются на горизонте 20–50 лет. Заводы, инфраструктура и логистика требуют сотен миллионов долларов инвестиций, и вся эта система работает только тогда, когда есть долгосрочные контракты и предсказуемость поставок.
Если в период дефицита отказаться от обязательств и попытаться заработать на споте, можно разрушить доверие, которое строилось годами. Мы приняли стратегическое решение сохранить долгосрочные контракты с ключевыми партнёрами и лишь небольшую часть объёмов оставлять для спотовых сделок.
Это позволило извлекать дополнительную прибыль в периоды дефицита, но при этом сохранить долгосрочные отношения.
Сегодня, когда рынок переживает фазу избытка и цены значительно снизились, именно эти долгосрочные контракты обеспечивают стабильность бизнеса.
— Вы упомянули, что сегодня рынок в избытке. Но в вашем опыте был еще более жесткий вызов: потеря 80% клиентов. Для любого бизнеса это шок. Что тогда произошло и какие решения позволили восстановить продажи всего за месяц?
— Это действительно был один из самых стрессовых моментов в моей карьере. Потеря такого объема клиентов обычно означает конец бизнеса. Причина была внешней — резкая смена рыночной конъюнктуры и перестройка цепочек поставок. Но главное решение, которое мы приняли в первые же дни: не пытаться защищать старую модель, а признать, что рынок изменился безвозвратно. Мы в буквальном смысле за несколько дней полностью пересобрали коммерческую стратегию.
Мы сделали три вещи:
Во-первых, пересегментировали рынок. Вместо того чтобы концентрироваться на привычном круге покупателей, мы пошли в новые отрасли — электронику, научные лаборатории, медицину. Там спрос оказался более устойчивым.
Во-вторых, перестроили систему продаж: начали работать напрямую с конечными потребителями, сократив несколько уровней посредников. Это не только сохранило маржинальность, но и дало прямой контакт с клиентом.
В-третьих, мы резко увеличили скорость принятия решений. В кризисе нет времени на месячные согласования. Мы создали небольшую команду, которая могла принимать коммерческие решения в реальном времени.
Благодаря этому мы не просто восстановили объемы — мы сформировали новую клиентскую базу. Этот опыт научил меня: кризис — это не только риск, но и окно для быстрой трансформации. Если действовать быстро и без оглядки на прошлое, можно выйти из него сильнее.
В-четвертых, мы углубились в продажи и стали выстраивать свой supply chain: от завода до клиента. Мы стали одними из первых в отрасли, кто самостоятельно доставлял продукт до двери как производитель.
— Вы создавали операционную компанию с нуля в Шанхае и нарастили команду до 30 человек. Что оказалось самым сложным: культурные различия, логистика, юридическая структура или выстраивание доверия с локальными партнерами?
— Самое сложное — это необходимость управлять всеми этими элементами одновременно. Когда ты создаешь международную компанию в другой стране, особенно азиатской, ты сталкиваешься с многослойной задачей: правовая структура, культурные особенности, поиск людей.
Но если выделить один ключевой фактор, это доверие. В международном бизнесе, где встречаются люди из разных деловых традиций, без доверия ничего не работает. Мы постепенно сформировали команду из специалистов разных стран — и внутри компании, и среди партнеров. В какой-то момент она перестала быть просто торговой структурой и превратилась в полноценную операционную платформу, способную управлять поставками, контрактами и логистикой на нескольких рынках одновременно.
Для меня это был важный урок: правильные люди и доверие внутри команды часто важнее любой формальной стратегии.
— Гелий — уникальный ресурс. Его нельзя синтезировать в промышленном масштабе, а без него невозможны ни современная медицина, ни микроэлектроника, ни космос. Ощущаете ли вы, что работаете не просто с товаром, а со стратегическим активом? Как это влияет на ваши решения?
— Абсолютно. В какой-то момент я перестал воспринимать гелий как обычный товар. Это действительно стратегический ресурс.
Возьмем медицину: МРТ-томографы работают на сверхпроводящих магнитах, которые охлаждаются жидким гелием. Без него диагностика многих заболеваний становится невозможной. То же самое в полупроводниковой промышленности, в научных исследованиях, в космической отрасли.
Когда осознаешь этот масштаб зависимости, начинаешь иначе принимать решения. На первый план выходит не просто коммерческая прибыль, а надежность поставок, долгосрочная устойчивость инфраструктуры, развитие новых источников производства. Ты понимаешь, что гелиевая индустрия — это часть глобальной технологической инфраструктуры, и это накладывает огромную ответственность.
— В индустрии, где активы работают десятилетиями, ошибка в стратегии может стоить очень дорого. Был ли в вашей практике момент, когда вы принимали решение на грани риска? И что помогло его просчитать?
— Такие моменты неизбежны. Один из самых сложных был связан с запуском международной коммерческой платформы и заключением долгосрочных контрактов в период высокой рыночной неопределенности. Многие компании тогда предпочитали ждать и наблюдать.
Я исходил из другого принципа: если ты строишь бизнес на десятилетия, иногда нужно принимать решения раньше, чем рынок станет очевидным для всех.
Чтобы снизить риски, мы провели глубокий анализ — от структуры спроса и предложения до логистических маршрутов и перспективных гелиевых проектов. Мы диверсифицировали контракты по странам и клиентам, чтобы не зависеть от одного рынка.
В итоге решение оказалось верным. Когда рынок снова вошел в фазу дефицита, у нас уже была готовая инфраструктура продаж и долгосрочные партнерства. В индустриях с длинным инвестиционным циклом стратегическое преимущество получают те, кто готов действовать на опережение.
— Если подводить итог, какие три главных урока из вашего опыта вы бы выделили для тех, кто хочет строить международный бизнес в сырьевых секторах?
— Первый: долгосрочные отношения важнее краткосрочной сверхприбыли. Рынки цикличны, и тот, кто сохраняет доверие в моменты дефицита, получает стабильность в моменты избытка.
Второй: кризис — это не катастрофа, а возможность для быстрой трансформации. Если действовать без оглядки на прошлое и с высокой скоростью, можно не просто выжить, а выйти на новый уровень.
Третий: правильные люди и доверие внутри команды — это фундамент, на котором держится всё. В международном бизнесе, особенно в Азии, это важнее любых формальных стратегий.