Менеджмент и управление: не про контроль, а про создание условий

Недавно разговаривал с руководителем отдела разработки. Он жаловался: «Команда не инициативна. Всё решают через меня». Посмотрел на их процессы. Оказалось, каждая задача требовала трёх согласований: техлида, проджект-менеджера и его самого. При этом срок — 2 дня. Люди перестали предлагать решения — проще было ждать указаний. Он убрал одно звено: если задача ≤8 часов и не затрагивает архитектуру — решение принимает сам исполнитель. За месяц количество инициативных предложений выросло в 4.2 раза.

Это не «делегирование». Это устранение барьеров.

Другой пример — владелец небольшого производства. Он лично утверждал все закупки от 5 тыс. рублей. Не потому, что не доверял. Просто так было с самого начала. Через полгода заметил: сотрудники стали предлагать «безопасные» варианты — не лучшие, а те, что «гарантированно пройдут». Он ввёл правило: «Если решение не влияет на сроки и безопасность — утверждаешь сам. Но пишешь в чат: “Сделал X, потому что Y, риск Z — готов скорректировать”». Через 2 месяца 84% таких решений не требовали корректировки.

Контроль не даёт уверенности. Он даёт иллюзию уверенности.

Один из самых частых провалов — еженедельные отчёты «по статусу». Не потому, что они вредны. А потому, что часто превращаются в ритуал: «30% — в работе, 50% — на тестировании, 20% — готово». Это не информация. Это шум. Команда в одном из SaaS-стартапов заменила отчёты на короткие асинхронные видео (до 90 секунд): «Что сделано, что мешает, что нужно от команды». Время на подготовку упало с 3 часов до 15 минут. А качество обратной связи — выросло.

Менеджмент — это не про «кто за что отвечает». Это про «кто может решить без одобрения».

Ещё один кейс — команда маркетологов. Раньше все баннеры проходили через руководителя. Теперь они используют простой чек-лист: 1) Соответствует ли ТЗ? 2) Есть ли логотип и ссылка? 3) Нет ли орфографии? Если «да» — публикуют. За квартал скорость запуска кампаний выросла на 67%, а количество ошибок — снизилось: раньше руководитель проверял быстро и пропускал мелочи, а теперь каждый сам перечитывает трижды.

Не нужно быть героем. Нужно перестать быть бутылочным горлышком.

Знакомый CTO ввёл практику: каждую пятницу он сознательно не отвечает на рабочие вопросы до 16:00. Если решение нельзя принять без него — значит, в системе дыра. За полгода таких «дыр» стало в 5 раз меньше. Команда перестала ждать — и начала действовать.

Один из ключевых сигналов — когда сотрудники спрашивают: «А можно…?». Не «как», не «почему», а «можно». Это не про уважение. Это про отсутствие границ компетенции. Решение — не разрешать, а чётко обозначить: «Вот что ты можешь решать сам. Всё, что выходит за эти рамки — обсуждаем».

Если интересно, как построить такие рамки без бюрократии, какие 3 вопроса задавать перед тем, как брать решение на себя, и как избежать «падения качества» при росте автономии — подробнее в блоге Eduson.Автор: Антон