Книга недели: «Управляй как бог. Экстраординарный менеджмент в компании»
«Управляй как бог. Экстраординарный менеджмент в компании» – книга о том,как лидеры направляют других к экстраординарным достижениям.
С разрешения издательства «Эксмо» AdIndex публикует отрывок из книги «Управляйкак бог. Экстраординарный менеджмент в компании».
НАПРАВЛЯЙТЕ ОТНОШЕНИЯ
Люди работают вместе наиболее эффективно, когда они доверяют друг другу.
Просить о помощи и делиться информацией — это очень естественно для человека. Втаком случае формирование общей цели происходит практически на интуитивномуровне. Определенно такими были уроки, которыми поделился Кристиан Нунес,анализируя свой опыт заместителя директора по бизнес-развитию в UltramarAgencia Maritima (Чили), где он был ответственен за рост национальногологистического отдела. Этот отдел состоял из восемнадцати достаточнонезависимых агентств, разбросанных по всем главным портам страны, и их основнымзанятием была помощь прибывающим судам в любых их нуждах в области клиентскихбумаг или дополнительных услуг для команды и корабля. После многих удачных летдоходы стали падать. Кристиан вспоминает:
«Спустя месяц работы на этой позиции я понял, что удерживает отдел логистикиот роста, — он сам! Между агентствами царило сильное чувство соперничествавместо, собственно, кооперации. На самом деле, когда бы им ни понадобиласьпомощь друг друга, агентства брали друг с друга плату по рыночным ценам (иногдавыше), что, очевидно, приводило их к самым высоким ценам на рынке. Более того,в какой-то степени отдельно функционирующая власть головного офиса создаланекоторое недоверие в агентствах к себе, заставляя всех участников думать, чтодругие вели бизнес недостаточно хорошо, чтобы добиться результатов нарынке».
Кристиан осознал, что первое, что ему нужно сделать, — улучшить коммуникациюна всех уровнях, потому что без этого не может существовать никакой общей целиили сотрудничества между отделами. Он и его руководитель посетили каждое изагентств, намереваясь поговорить с вовлеченными в сотрудничество людьми. «Японял, — вспоминает Кристиан, — как большая часть отношений может улучшиться,когда люди встречаются лицом к лицу, даже если до этого они целыми днямиразговаривали по телефону. Сила и долгий эффект прямого взаимодействия с трудоммогут быть замещены другими средствами коммуникации».
Они последовательно сводили вместе людей из каждого из агентств, чтобыпоговорить о проблемах и возможных решениях. Получив возможность поработатьвместе, агентства также быстро осознали необходимость создания совместногоспособа ведения бизнеса и пришли к решению об использовании метода разделяемойприбыли для реализации общих целей. Кроме того, они согласились с тем, что всеагенты должны еженедельно участвовать в телефонных конференциях, чтобыобсуждать возможности бизнеса на своей и чужих территориях. Так как всеагентства участвовали в этих встречах, все знали, откуда появилась идея, и былолегко поделить прибыль. Их действия, по словам Кристиана, форсироваликоммуникацию между агентствами, потому что «все хотели первыми поделитьсяновыми бизнес-возможностями и получить часть средств на них». Этот объединяющийопыт спустя некоторое время принес великолепные результаты: агентства сталиделиться наградами и бонусами без помощи Кристиана и его команды.
Чтобы взаимодействовать, как выяснил Кристиан, люди должны полагаться другна друга и зависеть друг от друга. Они должны знать, что они нуждаются друг вдруге, это будет способствовать их успеху. Стремясь создать условия, в которыхсотрудники знают, что они могут рассчитывать друг на друга, лидеру необходиморазвивать общие цели и роли, поддерживать нормы взаимодействия, структурироватьпроекты для приложения совместных усилий и поддерживать взаимодействия лицом клицу.
Развивайте корпоративные цели и роли
В спорте или здравоохранении, образовании или управлении, общественном иличастном секторе — неважно, в какой сфере, но для людей в команде необходимоиметь позитивный опыт сотрудничества, им нужно стремиться к достижению общихцелей, которые создают особый повод для совместной работы. Никто не может водиночку воспитать ребенка, построить качественный автомобиль, снять кино,подключить клиента к Интернету или уничтожить болезнь. Самым главнымингредиентом в каждом коллективном достижении является общая цель. Оназаставляет людей действовать совместно, создает чувство взаимной зависимости итакие условия, при которых все участники знают, что не смогут добиться успеха,пока вся команда не добьется успеха, или по крайней мере что они не достигнутсвоей цели, пока не объединят свои усилия с усилиями коллег. Если нет чувстваобщности («мы здесь все вместе»), чувства, что успех одного зависит от успехадругого, оказывается абсолютно невозможно создать условия для позитивнойкомандной работы. Если вы хотите, чтобы люди или группы работали вместе, выдолжны дать им хороший повод для этого, в общем смысле — цель, которую можнодостичь только с помощью совместной работы.
Именно так описывает свой собственный лучший опыт лидерства Тайсон Марш,пытавшийся создать зону отдыха для команды спасателей в «грязной идезорганизованной государственной школе» после ужасных событий 11 сентября 2001года. Тайсон понимал, что для этого ему понадобится много людей с разнымиталантами и мотивациями для совместной работы, все как один — со стремлением кобщей цели. Тайсон не был чьим-либо начальником и не обладал формальнымавторитетом. Он работал таким же волонтером, как и все остальные. Но он увиделвозможность что-то изменить.
«Если я хотел добиться результатов, — говорит Тайсон, — мне нужны былиподдержка, материальная помощь и в первую очередь другие волонтеры в команде».
Шестеро молодых волонтеров присоединились к Тайсону и спросили, что им нужноделать: «Я потратил время на каждого, объясняя, что необходимо предпринять,чтобы переделать это место, и каждый из них слушал, задавал вопросы и сампредлагал идеи. Мы выслушали друг друга и объединили наши соображения в общийплан, к которому каждый чувствовал свою причастность. За час мы стали командойувлеченных и энергичных волонтеров, готовых к тяжелой работе, расширив нашизоны комфорта ради совместной работы для общей цели».
Тайсон вспоминал, что все сверялись друг с другом, когда заканчивализадание. Команда действовала в атмосфере взаимопомощи, при высоком уровнедоверия и благодарности за сотрудничество. Люди делали все, что могли, друг длядруга, их даже не надо было просить, а при столкновении с какими-либопрепятствиями они сами выясняли, что можно сделать, как помочь коллеге. «Внезависимости от того, шла ли речь о перемещении столов, уборке мусора илискладывании одеял, каждое задание казалось важным, и каждый мог проявить своюсмекалку, чтобы решить проблему». Вместе они превратили грязный и запущенныйшкольный кафетерий в чистый, организованный центр, где уставшие работникиспасательных служб могли получить горячую еду, перекусить и забыть хоть наминутку об ужасной реальности тех событий.
Тайсон, как и другие лидеры, с которыми мы имели дело, понял: концентрацияотдельных людей на общей цели порождает сильное чувство командной работы, вотличие от зацикленности на личных проблемах. Для возникновения сотрудничествароли в команде должны быть разделены так, чтобы усилия каждого человека сталиважным вкладом в финальный результат. Каждый сотрудник должен понимать, что,пока он лично не сделает все от него зависящее, команда будет проигрывать. Этопохоже на пазл. Каждый человек — его часть, и, если хоть один кусочекотсутствует, картина никогда не будет закончена.