Человекоцентричное лидерство: как Сбер на юге России перевёл в «цифру» потенциал роста руководителя?

Ключевыми тенденциями эксперты назвали автоматизацию интеллектуального труда, поддержку устойчивости сотрудников в период изменений, использование игровых карьерных инструментов для молодёжи, повышение ответственности сотрудников за управление карьерой и доходами, а также анализ больших данных и интеграцию искусственного интеллекта во все бизнес‑процессы. Специалисты пришли к выводу, что развитие кадрового резерва будет продолжаться через создание экосистем, объединяющих личностный потенциал и цифровые решения для синергетического роста эффективности бизнеса. В ходе обсуждения также уделили внимание развитию компетенции «Дизрапт» — способности к прорывным решениям у руководителей. Опыт создания цифровой карты потенциала руководителя Юго‑Западного банка Сбербанка презентовала заместитель Председателя, руководитель блока «Люди и культура» Юго-Западного банка Сбербанка Мария Прохорова. По словам Марии Прохоровой, управление талантами в Сбере рассматривается как многогранный командный процесс: одним кандидатам необходимо развивать устойчивость, другим — помощь в масштабировании, третьим — построение карьерной карты с возможными треками развития в кросс‑функциональном или межрегиональном взаимодействии. Для лидеров, по её словам, важна специальная среда роста — льготные условия на обучение, доступ к программам развития, менторству и проектным программам. Она отметила, что кандидатов на топ‑позиции оценивают с точки зрения их потенциального влияния на бизнес‑стратегию компании и что при этом всё более важен человекоцентричный подход: внутренняя готовность к изменениям и личностный потенциал выходят на первый план, а ключевыми становятся лидерские компетенции. Для развития необходимых навыков Прохорова рекомендовала обратить внимание на четыре точки роста: целенаправленную работу по переходу на роль управленца; готовность к быстрому анализу больших массивов информации для попадания в пул управленческого резерва; масштабирование человекоцентричного подхода в управлении на любой роли; и развитие кросс‑функциональной мобильности. Оценка лидерских способностей, по её словам, строится на пяти метриках: достижении результатов, взаимодействии с коллегами, готовности к изменениям, ориентации на личное развитие и паттернах реакции на критические ситуации или сложные кейсы. Кроме того, каждый сотрудник демонстрирует особенности управленческого поведения при решении трёх форматов задач: ежедневных и стандартных; задач, требующих улучшений и преобразований процессов; и задач, связанных с созданием принципиально новых идей и продуктов. Прохорова подчеркнула, что для комплексной оценки кандидатов используются собственные аналитические инструменты: бизнес‑симуляция SberQ, 360‑оценка командой и самим руководителем, индекс силы команды. Объединение двух диагностик позволило получить уникальную цифровую карту потенциала, в которой оцифрованы типичные пути достижения успеха кандидата в решении бизнес‑задач и его вклад в усиление команды с разными рабочими стилями и темпераментами.