Что убивает бизнес незаметно: три мысленных эксперимента, которые стоит пройти каждому предпринимателю

Предпринимательство — это постоянная ментальная нагрузка. Основатель компании принимает в среднем до 350 решений в день (данные McKinsey), и при этом — далеко не всегда осознаёт, на чём они основаны: на логике, страхе, интуиции или автоматизме. Даже опытные руководители порой строят стратегию не на фактах, а на догадках, наработанных реакциях или чужом успешном опыте.

Чтобы не стать заложником инерционного мышления, в мировой практике давно используют мысленные эксперименты. Это не абстрактные философские задачи, а чёткие интеллектуальные модели, которые помогают выявить уязвимости в принятии решений.

Мы выбрали три классических мысленных эксперимента, которые стоит пройти каждому предпринимателю. Разобраться в них нам помогает Станислав Зарубин — предприниматель из Казани, основатель компании «Ритуал Pro». Он руководит бизнесом в похоронной сфере, где ошибки стоят особенно дорого. За шесть лет его команда не только выстроила репутацию, но и сохранила главное — внутреннее понимание, зачем и ради чего это всё делается.

Дилемма вагонетки: прибыль VS репутация

— Станислав, как вы воспринимаете этот эксперимент в контексте управления бизнесом?

— Это один из самых прикладных сценариев для предпринимателя. Почти каждый сталкивается с ситуацией, когда приходится выбирать между сиюминутной выгодой и долгосрочной устойчивостью. Например, появляется предложение, которое обещает высокую прибыль, но предполагает сомнительные условия: нарушение договорённостей, снижение качества, обманчивый маркетинг. Казалось бы, выгода очевидна, особенно если бизнес в операционном минусе или на этапе активного роста.

Но такие решения практически всегда создают отложенные риски. Рынок может не отреагировать мгновенно, но репутационные потери накапливаются и обязательно дают о себе знать. Один из ключевых ресурсов, который часто недооценивают, — это доверие: со стороны клиентов, партнёров, сотрудников. Когда компания показывает, что готова поступиться принципами ради краткосрочного результата, это воспринимается как сигнал — «при необходимости мы сделаем это снова». И последствия от такого сигнала трудно компенсировать даже хорошим сервисом или продуктом.

— Можно ли сказать, что в некоторых случаях такой компромисс допустим?

— Всё зависит от контекста и масштабов. Но я убеждён: если вы планируете развивать бизнес на горизонте больше трёх лет, то подобные уступки — крайне невыгодны. Они разрушают внутреннюю конструкцию, которую сложно выстроить заново. И речь даже не только о внешнем восприятии. Важно, что такие решения постепенно подтачивают отношение команды к стандартам, формируют у сотрудников ощущение «правил как рекомендации». Это напрямую влияет на производительность, культуру и текучесть кадров.

— Что бы вы посоветовали тем, кто оказался в ситуации «деньги или принципы»?

— Прежде всего — расчёт. Надо не просто оценить прибыль, а честно просчитать: какие последствия возникнут, если ситуация вскроется. Насколько пострадает доверие клиентов, сколько времени и ресурсов потребуется, чтобы восстановить репутацию. Часто оказывается, что потенциальная выгода просто не покрывает будущие убытки — ни финансово, ни управленчески.

Кроме того, я бы рекомендовал заранее определить для себя и своей команды «красные линии» — то, на что вы точно не готовы пойти, даже при острой необходимости. Это сильно упрощает принятие решений в момент давления. Когда принципы зафиксированы заранее, вы опираетесь на систему, а не на эмоции.

Корабль Тесея: где заканчивается гибкость и начинается потеря сути

— Станислав, что означает этот мысленный эксперимент в контексте бизнеса?

— Это важный тест на идентичность компании. Суть эксперимента в том, чтобы задаться вопросом: если вы поочерёдно заменили все элементы — людей, процессы, продукты, визуальный стиль — осталась ли компания той же самой? В предпринимательстве это напрямую связано с пониманием, что составляет ядро бизнеса. На самом деле, у любой сильной компании должна быть чётко определённая несущая конструкция, которая не меняется независимо от условий.

— Как определить, что именно является этим «ядром»?

— Ядро — это не конкретный сотрудник, не сайт и даже не набор услуг. Это совокупность принципов, на которых строится подход к клиенту, команде, продукту. Например, одна компания может считать приоритетом скорость, другая — глубину. Одна строится на доверии и личных коммуникациях, другая — на стандартизации и автоматизации. Это не вопрос правильно или неправильно, это вопрос — осознанно или нет.

Важно, чтобы при всех изменениях внешней среды, роста или масштабирования, эти базовые ориентиры оставались стабильными. Если компания начинает терять их, подстраиваясь под каждый новый тренд, в итоге она становится механически эффективной, но управленчески пустой. Такая структура может работать, но она легко разрушается при смене внешних условий, потому что внутри нет целостности.

— А если бизнес действительно сильно трансформировался — это повод для тревоги?

— Не всегда. Изменения — это нормально. Проблема начинается тогда, когда изменения происходят без понимания, что мы сохраняем в любом случае. Если нет зафиксированной позиции по ключевым вопросам — миссии, отношению к качеству, принципам взаимодействия — компания начинает размываться. Это проявляется постепенно: сначала в управлении, потом в коммуникации, затем — в клиентском опыте.

— Как сохранить идентичность бизнеса при масштабировании или ребрендинге?

— На мой взгляд, нужно регулярно возвращаться к формулировке своей сути. Задавать вопрос: «Почему мы делаем именно так?», «Что делает нас отличными от других?», «Что мы не готовы менять — даже если это невыгодно?» Это простая, но мощная практика. Если вы не можете на неё ответить — вероятно, уже что-то потеряли.

Кроме того, важно донести это понимание до команды. Иначе даже если у собственника ясность есть, а у сотрудников нет — бизнес будет развиваться вразнобой. А в долгосрочной перспективе именно внутренняя согласованность определяет устойчивость, а не просто набор удачных решений.

Китайская комната: вы точно понимаете, что делаете?

— Станислав, как вы интерпретируете эксперимент «Китайская комната» в предпринимательской практике?

— На практике я часто вижу компании, которые действуют «по шаблону». Они копируют формат, внешнюю упаковку, структуру продукта — и выглядят вполне профессионально. Но когда начинаешь задавать базовые вопросы — кто ваша аудитория, какие задачи вы для неё решаете, за счёт чего вы конкурентоспособны — становится понятно, что у бизнеса нет внутренней стратегии. Есть имитация структуры, но нет понимания логики.

— Почему это работает на старте, но разваливается позже?

— Потому что в условиях стабильности и низкой конкуренции имитация может выглядеть как эффективность. Особенно в нишах, где клиенты не сразу чувствуют глубину. Но при первом же кризисе, нестандартной ситуации или попытке масштабирования такие бизнесы теряются. Они не могут адаптироваться, потому что внутри нет модели принятия решений — есть только повторение внешних форм.

Это особенно опасно в сфере услуг, где требуется чувствительность к клиенту и умение управлять нестабильностью. Если бизнес не знает, зачем он делает то, что делает, любая нештатная ситуация превращается в системный сбой.

— Как предпринимателю определить, что он попал в «китайскую комнату»?

— Есть простой тест. Если вы уберёте из бизнеса логотип, визуальный стиль, готовую CRM и скрипты — что останется? Понимаете ли вы, зачем делаете каждое действие, как оно влияет на клиента и какую ценность создаёт? Если на эти вопросы нет ясных ответов, то вы, скорее всего, просто следуете инструкциям — без стратегического осмысления.

— Что бы вы рекомендовали тем, кто только начинает или масштабируется?

— С самого начала важно строить не только процессы, но и понимание того, что именно вы создаёте и для кого. Не стоит слепо копировать чужой успех — даже если модель кажется универсальной. Каждая компания развивается в уникальном контексте: с разной командой, клиентами, рынком. Поверхностное повторение стратегий может сработать на короткой дистанции, но в долгую ведёт к распаду.