Per cambiare il capitalismo serve un’azione collettiva: l’impatto sociale nasce dalla collaborazione

Nel terzo passo per aggiustare le imprese, affinché siano in grado di cogliere appieno la sfida sociale, abbiamo mostrato come il ridisegno della loro architettura strategica – teso ad avviarsi con gradualità e sperimentazione verso quello che abbiamo chiamato l’archetipo del Rigeneratore – preveda una proiezione verso l’esterno dell’impresa. Ripensare la propria impresa, trasformarla profondamente a partire dallo scopo è importante, ma per cogliere del tutto la sfida sociale, occorre poi ripensare le filiere del valore, i sistemi produttivi, i cluster e gli ecosistemi in cui l’impresa è inserita.

Il nuovo modello capitalistico di cui abbiamo bisogno non è inward-looking, ma outward-looking. È attento alla creazione di valore per tutti gli stakeholder e ambisce a ritagliare per le imprese un nuovo e riscoperto ruolo nella società, rigenerandola. Il quarto passo del nostro modello, oggetto di questo capitolo, aggiunge un ulteriore tassello al percorso da compiere per aggiustare le imprese. L’azione isolata deve presto cedere il passo a un approccio collettivo, per massimizzare l’impatto sociale.

Non solo, oggi le sfide sociali sono diventate ancora più impegnative, per portata, entità, urgenza e frequenza. Le transizioni politiche, l’incertezza economica e l’erosione della coesione sociale hanno aperto fratture profonde. Divisioni che hanno un costo elevato, perché i veri ingredienti dell’innovazione – creatività, competenze, risorse – si trovano quasi sempre all’incrocio tra stakeholder diversi.

Occorre cambiare passo: mettere insieme risorse, dati e finanziamenti e convogliarli con rapidità ed efficienza verso obiettivi comuni, raggiungendo una scala che nessuna organizzazione, da sola, potrebbe mai ottenere.

Serve un approccio collettivo alla generazione di impatto sociale. La letteratura sul Collective Impact ci viene in aiuto in questo senso. L’approccio Collective Impact non si limita a immaginare nuove soluzioni per le sfide sociali, ma suggerisce anche di innovare i processi stessi di collaborazione. Occorre, infatti, lavorare per unire comunità che altrimenti restereb- bero separate, costruire linguaggi e strumenti condivisi, dare spazio a voci che troppo spesso non vengono ascoltate, portare nuove capacità dentro il dibattito intorno ai temi sociali, e superare difficoltà che per anni hanno bloccato tanto il settore pubblico quanto quello privato nell’intervenire su questioni non rimandabili.

L’idea dell’innovatore solitario, tanto cara alle narrazioni popolari, non regge più. Le grandi sfide globali – il cambiamento climatico, la disuguaglianza economica, l’escalation dei conflitti, i rischi per la privacy e la sicurezza delle nuove tecnologie – sono problemi di azione collettiva. Non si risolvono con soluzioni miracolose partorite da singoli eroi, ma dipendono dalla nostra capacità di unirci. I collective social innovators riprendono approcci che hanno funzionato in passato e ne speri- mentano di nuovi, con lo sguardo rivolto al futuro. Se vogliamo costruire un domani in cui non solo sopravvivere, ma prospera- re, dobbiamo farlo insieme.

Quando cerchiamo di dare senso al mondo che ci circonda, spesso ci affidiamo alle storie. È un bisogno antico, che ci aiuta a mettere ordine nel rumore, nelle contraddizioni e nella complessità della realtà. Ogni storia, però, ha bisogno di un protagonista, di un volto a cui attribuire il cambiamento, di una figura che incarni la speranza o la ribellione. Il problema è che la realtà funziona diversamente. I leader non inventano i movimenti dal nulla, ma si muovono dentro un’onda di cambiamento che altri hanno già messo in moto.

Martin Luther King non creò il movimento per i diritti civili. Il movimento era cresciuto nei decenni precedenti, grazie al lavoro paziente e rischioso di migliaia di afroamericani e dei loro alleati. Rosa Parks non fu una donna qualunque che, spinta da un atto improvviso di coraggio, scelse di non alzarsi dal suo posto sull’autobus. Era un’attivista di lungo corso, e la sua decisione fu il frutto di una strategia pensata insieme a una rete di donne militanti. Nelson Mandela non abbatté l’apartheid da solo, ma si inserì in una lotta che durava da oltre mezzo secolo, in cui molti avevano già dato la vita. Greta Thunberg aveva solo quindici anni quando iniziò a protestare davanti al Parlamento svedese contro l’immobilismo nei confronti del cambiamento climatico. “Se è davvero un’emergenza, perché non stiamo facendo nulla?”, domandava. Un anno più tardi, circa un milione e seicentomila studenti di 125 Paesi scesero in piazza per uno sciopero globale.

Così come è vero che la sfida sociale è sempre troppo grande per una singola persona, lo è per una singola impresa. Per quanto sia molto importante riferirsi a casi di imprese evocativi, come quelli noti di Patagonia o di Unilever, o al contributo al dibattito di giganti della scena economica come Paul Polman, Hubert Joly o Larry Fink, un cambiamento come quello atteso passa solamente da un approccio collettivo.

La sfida sociale è troppo grande per la singola impresa

Il cambiamento sociale su larga scala richiede un coordinamento ampio e trasversale. Eppure, il settore sociale continua a muoversi soprattutto attraverso interventi isolati di singole organizzazioni. Le questioni sociali, infatti, vengono quasi sempre delegate al non profit o al governo, che affrontano i problemi secondo logiche frammentate. Il risultato è che circa 1,4 milioni di organizzazioni non profit cercano di elaborare soluzioni autonome agli stessi nodi, spesso lavorando in modo disallineato e rendendo sproporzionate le risorse necessarie per raggiungere risultati significativi. Ma nessuna organizzazione, da sola, può farsi carico di un grande problema sociale, né tanto meno risolverlo. Lo stesso vale per i governi: la competitività economica e il progresso sociale non dipendono mai dall’azione di un solo ministero, e le agende dei dipartimenti finiscono molte volte per contraddirsi a vicenda. Eppure, troppo spesso la complessità della società viene lasciata al tentativo di un singolo attore.

Per tale motivo, come sosteniamo in questo libro, le imprese possono avere un ruolo decisivo nell’affiancare e rafforzare l’azione pubblica, aiutandola a superare incertezze e limiti strutturali. L’iniziativa annunciata da Eric Schmidt, già CEO di Google, con la creazione dello Special Competitive Studies Project (SCSP), va in questa direzione: un progetto pensato per formulare raccomandazioni capaci di rafforzare la competitività degli Stati Uniti in un futuro in cui intelligenza artificiale e nuove tecnologie ridisegneranno sicurezza nazionale, economia e società. Un’idea che ricorda da vicino lo Special Studies Project promosso da Nelson Rockefeller nel 1956, quando, nel pieno della Guerra fredda, aveva riunito alcune delle menti più brillanti del Paese per analizzare problemi e opportunità e tracciare una nuova rotta di rinnovamento per la società americana.

L’imprenditorialità, in questa prospettiva, può diventare un laboratorio capace di attrarre talenti eterogenei: tecnologi, funzionari pubblici, professionisti del settore privato, giovani con competenze diverse.

La sfida, però, è far sì che l’impatto generato dalla singola impresa riesca a scalare fino a tradursi in vero valore pubblico. Come ricorda l’economista Mariana Mazzucato, il valore pubblico è cosa diversa dal bene pubblico: è un concetto più ampio e meno vincolante, perché nasce non solo all’interno o all’esterno dei mercati pubblici o privati, ma dall’interazione di entrambi. La letteratura e la prassi richiamano spesso l’importanza di dotarsi di partenariati pubblico-privati (PPP), che però restano limitati dalla difficoltà di parlarsi con un linguaggio comune. Avere una missione condivisa è il primo passo per costruire fiducia, e senza fiducia non esiste collaborazione duratura. In sostanza, si tratta di passare dagli sforzi individuali al progresso di sistema, dalle agende personali a un approccio collettivo, evitando di correggere un solo punto della catena e facendo in modo che tutte le sue parti migliorino insieme.

Questa è l’essenza del Collective Impact: l’impegno di un gruppo di attori rilevanti, provenienti da settori diversi, a condividere un’agenda comune per affrontare un problema sociale specifico. Non accade spesso, non perché sia impossibile, ma perché così di rado viene davvero tentato.

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