Ekonomika absence. Které firmy denně riskují a vydělávají na našem lajdáctví?
Vydělávat lze i na předpokladu, že zákazníci vaši službu nevyužijí. Nebo ji budou chtít využít a vy jim to nedovolíte. Fenomén overbookingu je ve světové ekonomice mnohem častější, než si myslíte.
Patříte mezi ty nešťastníky, kterým se to někdy stalo? Chcete si tak normálně nastoupit do letadla, do kterého máte už měsíc koupené letenky. Jenže neletíte. Tak vám to alespoň vysvětlí personál s tím, že letecká společnost bohužel prodala letenek více, než je kapacita letadla. A černý Petr vyšel zrovna na vás. Právě jste se stali obětí overbookingu.
Jev, který daná situace znázorňuje, zná ekonomie nejméně od konce padesátých let minulého století.
Tehdy jej ve své studii „Decision and Team Problems in Airline Reservations“ (Rozhodnutí a týmové problémy v rezervacích aerolinek – pozn. red.) popsal matematik Martin J. Beckmann, který jako první navrhl systematicky porovnávat ztrátu aerolinek z prázdného sedadla v letadle se ztrátou, kterou by jim způsobila náhrada škody někomu, kdo se do letadla nedostane, pokud se letenek prodá příliš.
Proces, který dříve manažeři dělali od oka, dostal svou matematickou podobu. Z něčeho, co by jiní nazvali podváděním zákazníků, se stala operační analýza.
Abychom ale nezůstávali jen ve výšce deseti tisíc metrů: overbooking je zcela běžnou součástí i jiných odvětví.
„Overbooking je běžnou obchodní praxí po celém světě. V hotelnictví znamená, že hotel přijme více rezervací, než kolik má k dispozici pokojů. Vychází to z dlouhodobé zkušenosti, že určité procento hostů na pobyt nakonec nedorazí nebo rezervaci zruší na poslední chvíli. Díky tomu se hotely snaží dosáhnout co nejvyšší obsazenosti a minimalizovat ztráty z nevyužitých pokojů,“ shrnuje Petr Chábera, ředitel prodejů a marketingu v české síti hotelů Czech Inn.
Podle Chábery jsou správné kalkulace o to přesnější, čím vyšší je kapacita hotelu. Proto se overbooking nejčastěji používá v obdobích vysoké poptávky, kdy se hostů v hotelu protočí nejvíce. Dat je díky tomu totiž obecně více a dávají tak přesnější obrázek.
I tak je ale prý nutné mít připravené záložní řešení. „Hotel ale musí být vždy připraven na situaci, kdy se výjimečně dostaví všichni hosté. Standardním řešením je nabídnout bezplatný upgrade do vyšší kategorie pokoje,“ vysvětluje Chábera.
V krajním případě může podle něj dojít k relokaci do jiného hotelu, zpravidla vyšší kategorie nebo s lepší polohou. „S tím jsou spojeny i další kompenzace, například bezplatný transfer, voucher do hotelové restaurace nebo dodatečná sleva po odjezdu,“ dodává Chábera.
Snaha byznysů vykrýt neefektivitu svého provozu způsobenou nedisciplinovaností klientů je pochopitelná. Služby, které se musejí spolehnout na to, že zákazníci dorazí, se samy vystavují riziku, že o své zarezervované kapacity přijdou.
Řeší-li to ale overbookingem, riskují také ztrátu zákaznické důvěry. Posuďte sami. Letěli byste znovu s aerolinkami, které vás nechaly stát na letišti?
„Overbooking je poměrně běžný jev, se kterým se lze setkat v různých sektorech, od letectví přes hotelnictví, fitness a zábavní akce až po zdravotnictví a softwarové služby. Míra overbookingu ale musí být správně nastavená a v různých typech podnikání je ta hranice jinde,“ říká Lukáš Cingr, šéf poradního oddělení pro oblast Customer & Digital v české pobočce poradenské společnosti KPMG.
Klíčové je podle Cingra správné škálování tak, aby zákaznická zkušenost neutrpěla. Že se například s platností vašich letenek hazarduje, byste ani neměli tušit.
„V ideálním případě klienti nikdy nic nepoznají, ale v praxi se to ne vždy daří. Potom je potřeba mít připravenou nadstandardní omluvu a náhradu. Často nestačí jen vrátit peníze, protože zákazník mívá pocit druhořadosti nebo oklamání,“ dodává Cingr.
American Airlines versus People Express
Jako obhajoba overbookingu funguje nejlépe slavný případ z konce sedmdesátých let minulého století ve Spojených státech. V roce 1978 tam federální vláda deregulovala celý segment letectví a na trh vstoupila řada nízkonákladových aerolinek. Pro vývoj celého odvětví byla důležitá hlavně firma People Express.
Ta vstoupila na trh s mimořádně levnými letenkami: z Newarku v New Jersey jste mohli za 23 dolarů letět do Buffala nebo za 69 dolarů do Houstonu.
Druhá zmíněná trasa je vzdáleností srovnatelná s lety z Prahy do Maroka, Egypta nebo Gruzie. Overbooking ze svého modelu People Express vyřadil úplně, kdo přišel, ten letěl. Platilo se až na palubě, jako je tomu občas u autobusů či vlaků.
Pro American Airlines šlo o problém. Na svých letech nabízeli spoustu druhů jídla, měli rozvinuté odbory a vůbec je trápily mnohem vyšší provozní náklady. Kdyby chtěli People Express konkurovat cenou, brzy by zkrachovali.
Tehdejší CEO Robert Crandall měl na stole složitý problém, American Airlines se museli trhu rychle přizpůsobit. A tehdy přišel se systémem takzvaného yield managementu, kterému se dnes říká revenue management.
American Airlines investovali miliony dolarů do rezervačního systému SABRE, elektronické rezervační systémy začaly právě obsazovat trh.
Crandall zavedl mimo jiné tarif Ultimate Super Saver, který byl ještě levnější než ten nabízený People Express, připojil k němu ale podmínku nákupu alespoň třicet dní předem a nemožnost letenku stornovat.
Klíčovou součástí systému SABRE ale bylo, že uvolňoval v letadlech jen tolik levných sedadel, kolik bylo nutné, aby se letadlo naplnilo. Ale nikdy ne tolik, aby vytlačil z letadel kupce drahých byznysových míst, kteří si je často pořizovali na poslední chvíli.
Aby strategie občasného overbookingu fungovala, letadla musela létat plná. Jenže data ukázala Crandellovi, že kolem patnácti procent lidí nakonec k rezervovanému letu nenastoupí. Aby tuto skutečnost American Airlines vyrovnali, začali agresivně prodávat více letenek, než měli sedadel, vždy přesně podle čísel korespondujících pro danou linku a čas.
Výsledek? People Express datově podloženému risku konkurence vzdorovat nedokázali a zkrachovali. Svá letadla sice naplnit zvládli, ale jen levnými sedadly. American Airlines létali taktéž plní, ale s mixem levných a drahých sedadel.
„Yield management je nejdůležitější technický rozvoj v dopravě od zavedení tryskových motorů,“ nechal se později slyšet Crandall.
Skutečně vědeckou rovinu dal overbookingu později Peter Belobaba z MIT. Ten se zabýval otázkou, zda sedadlo prodat levně teď, nebo si ho schovat pro pozdější výhodnější prodej s rizikem, že prázdné zůstane. V podstatě porovnával přínos okamžitého příjmu oproti očekávaným nákladům na vyhození pasažéra.
V pokročilejších Belobabových modelech pak systém pracuje s takzvanými virtuálními hnízdy. Podle těch nenabízí kupříkladu pět volných míst v letadle.
Místo toho informuje zákazníka, že levná tarifní třída je už vyprodaná, ale k dispozici jsou stále letenky dražší kategorie. A to vše i v případě, že je letadlo ve skutečnosti stále poloprázdné. Overbooking tak aplikoval ne na celé letadlo, nýbrž na každou cenovou skupinu letenek zvlášť.
Sázka na absenci
Stále se však bavíme o typech byznysu, které se snaží kompenzovat relativně malé ztráty relativně malými riziky. Pak jsou tu ale také odvětví, která na tom svůj byznys de facto stavějí a sázejí na to, že jejich zákazníci nevyužijí prodávanou službu najednou.
Jako dobrý příklad poslouží fitness centra. Zlatým standardem, který popisuje jejich byznys model, se stala studie z pera Stefana DellaVigny a Ulrike Malmendier publikovaná v roce 2006. Její závěr byl poměrně zábavný: ekonomický zisk nestojí na skutečné kapacitě fitness center, ale na chybě v lidském úsudku.
Autoři studie analyzovali data 7752 členů posiloven po dobu tří let. Většina z nich si vybrala měsíční paušál ve výši sedmdesát dolarů. Upřednostnila ho před jednorázovými vstupy za deset dolarů.
Matematika je to vskutku přímočará: aby se držiteli měsíčního vstupu koupě permanentky vyplatila, musel do posilovny dorazit alespoň sedmkrát v měsíci. Zhruba dvakrát týdně.
Jenže realita byla jinde. Průměrný permanentkář navštívil posilovnu průměrně 4,3krát za měsíc. Reálně tak za jeden vstup zaplatil sedmnáct dolarů místo možných deseti. V psychologii se tomu říká overconfidence – lidé při koupi permanentky přeceňují svou budoucí vůli a disciplínu.
I ti, kteří se cvičením přestali úplně a nakonec členství zrušili, to udělali průměrně až po 2,3 měsíce, čímž fitcentru darovali 187 dolarů.
Mezinárodní asociace IHRSA pravidelně vydává statistiky fitness průmyslu, které dlouhá léta ukazují, že ono magické číslo je osmnáct.
Ze sta lidí, kteří si koupí ve fitness centru členství, jich pravidelně a konzistentně chodí cvičit jen osmnáct. Ekonomickým jazykem řečeno dotuje 82 procent lajdáků „fitka“ osmnácti procentům poctivých cvičenců.
Fitko s třemi sty skříňkami tak může s klidem prodat permanentku tisícovce lidí. Overbooking přes pět set procent.
Ale tady přichází zvrat. Kdyby všichni, kteří mají skutečně koupený vstup do fitka, přišli ve stejný čas, posilovna zkolabuje.
A zase konkrétní příklad z praxe. Americký řetězec posiloven Planet Fitness zvládl něco, co se možná žádné jiné firmě na světě nepodařilo: od roku 1992 až do loňska nezměnili ceny. Jejich deset dolarů za měsíční členství se stalo svého druhu institucí, podobně jako česká pobočka McDonald’s držela dlouho hamburger za dvacet korun.
Celých 33 let drželi základní verzi členství na úrovni deseti dolarů. Při dnešních cenách jde o naprosto neuvěřitelnou sumu, kterou zvedli až loni. O pět dolarů. I když tak zdražili o dramatických padesát procent, stále jde jen o patnáct dolarů měsíčně.
Jak je tedy možné, že se Planet Fitness zvládla udržet přes tři dekády v plusu i s takto podstřelenou cenou? Odpověď díky kalkulacím výše už znáte.
Průměrná pobočka Planet Fitness má mezi 6500 a 7200 členy, je ale dimenzována na zhruba tři sta cvičících v jeden okamžik. Planet Fitness tak prodala dvacetkrát až pětadvacetkrát více členství, než byla skutečná kapacita.
Kdyby se všech sedm tisíc lidí (což je mimochodem kapacita hokejové haly ve Zlíně, desáté největší v Česku) dostavilo naráz, kterákoli pobočka pochopitelně zkolabuje. Totéž by však platilo i pro situaci, kdy dorazí jen pět procent registrovaných.
V Planet Fitness to moc dobře vědí. I proto jejich marketing cílí na nerozhodnuté a začátečníky, u kterých je dobrá šance, že chodit přestanou. Ale že zároveň extrémně nízký poplatek za členství platit nepřestanou, protože to při takové ceně ani nemá smysl rušit.
Trefně tento stav popsali moderátoři amerického podcastu Planet Money David Kestenbaum a Jacob Goldstein. Ti přirovnali fitness centra k pojišťovnám, které prodávají pojistku proti tloušťce. Lidé platí pojistné/členství, aby měli pocit bezpečí, že kdyby opravdu chtěli, mohou jít cvičit. Většina ale „pojistnou událost“, tedy návštěvu posilovny, ve skutečnosti neuplatní.
Stejně jako fitka kalkulují se svými kapacitami třeba i parkoviště nebo poskytovatelé SaaS služeb. Počítají s tím, že zaparkovat nepřijedou všichni naráz nebo že se všichni zákazníci k jejich službě nepřipojí v jednu chvíli.
Je to unikátní ekonomický model. Takový, ve kterém je pro vás největším rizikem, že zákazníci vaši službu skutečně využijí.
The post Ekonomika absence. Které firmy denně riskují a vydělávají na našem lajdáctví? appeared first on Forbes.