Secuelas de la improvisación constante
Este artículo fue publicado originalmente en El Día.
Hay organizaciones donde la improvisación dejó de ser una respuesta puntual y se convirtió en la forma habitual de operar. Aunque muchas veces se disfraza de agilidad o capacidad de reacción, en el fondo revela la ausencia de estructura, de previsión y de acuerdos claros.
La improvisación constante no solo impacta los resultados, impacta la confianza; cuando todo se resuelve sobre la marcha, las personas dejan de tener certezas sobre cómo se toman las decisiones, qué se espera realmente de ellas o bajo qué criterios serán evaluadas; y sin esas certezas, la confianza no tiene dónde sostenerse.
En entornos así, el esfuerzo pierde dirección. Hoy se prioriza algo, mañana se descarta; lo urgente desplaza continuamente a lo importante, y lo importante no termina de consolidarse. Esto genera una sensación de inestabilidad silenciosa, donde el equipo aprende a no aferrarse demasiado a nada, porque todo puede cambiar sin previo aviso.
Lo más delicado es que la improvisación sostenida erosiona la credibilidad del liderazgo. No necesariamente implica mala intención; sin embargo, las decisiones empiezan a percibirse como reactivas, inconsistentes o poco fundamentadas. Cuando no responden a un marco claro, dejan de inspirar confianza, incluso si son bien intencionadas.
Además, se instala una lógica peligrosa, resolver en lugar de construir. Se valora más a quien apaga incendios que a quien evita que ocurran. Se premia la respuesta rápida, aunque implique rehacer el trabajo varias veces; así, la organización entra en un ciclo donde siempre está ocupada, pero no necesariamente avanzando.
Con el tiempo, las personas ajustan su comportamiento a ese entorno; se vuelven más cautelosas, menos participativas o excesivamente dependientes de validaciones constantes; no porque carezcan de criterio, sino porque el contexto les ha enseñado que anticiparse no siempre resulta útil cuando las reglas cambian continuamente.
La improvisación no es el problema en sí; en ciertos momentos, incluso es necesaria. El problema surge cuando sustituye al diseño, reemplaza la planificación y se convierte en la única forma de responder; entonces deja de ser una herramienta y pasa a ser una señal de desorden.
En ese punto comienzan a manifestarse sus secuelas. No siempre son visibles, pero se instalan en la forma en que las personas trabajan; se pierde claridad sobre lo que realmente importa, se debilita el criterio y la energía comienza a invertirse en reaccionar más que en construir. Con el tiempo, el equipo deja de anticipar, no porque no pueda, sino porque ha aprendido que prever no garantiza estabilidad.
También quedan marcas en la confianza; las decisiones dejan de percibirse como consistentes, el rumbo se vuelve incierto y la credibilidad se desgasta sin hacer ruido. Así, la organización sigue operando, pero sobre una base frágil, donde cada ajuste improvisado no resuelve, sino que profundiza una inestabilidad que ya se ha vuelto parte del sistema.
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