Entreprises familiales : "Le hiatus entre la génération actuelle et la suivante est flagrant"
Comment préparer la relève dans les entreprises familiales ? La banque privée suisse Lombard Odier s’est penchée sur cette épineuse question à travers une enquête de terrain réalisée en partenariat avec les étudiants d’HEC Paris. Edouard de Saint Pierre, son directeur général pour la France, dévoile à L’Express ses principaux enseignements.
L'Express : Vous invitez les dirigeants familiaux, dans cette étude, à passer "du silence au dialogue". Pourquoi cet appel ?
Edouard de Saint Pierre : Lombard Odier est une maison familiale de 230 ans d'existence. Elle a été transmise sept fois. J’appartiens moi-même à la huitième génération d'une des quatre familles fondatrices. Cette logique de family business, nous l'avons chevillée au corps.
L’écosystème des sociétés familiales a longtemps brillé par sa discrétion mais il a donné de la voix à l’automne dernier, quand la remise en cause du pacte Dutreil a émergé dans le débat public. Aussi perfectible soit-il, ce dispositif fiscal est le seul levier qui permet aujourd’hui en France de transmettre une entreprise à ses proches. Pour beaucoup de familles, cette mise à l’index du Dutreil a fait l’effet d’un coup de tonnerre : elles se sont senties obligées de sortir de leur traditionnelle réserve pour en rappeler l’importance, et les mérites.
L’étude que nous publions aujourd’hui s’inscrit dans le droit fil de notre métier qui consiste à accompagner des familles d’entrepreneurs, depuis cinq générations pour les plus anciennes, et de comprendre les aspirations de la prochaine génération, la next gen. Elle repose moins sur une approche statistique que qualitative : une centaine d’entretiens avec des dirigeants de sociétés familiales ont été menés par des étudiants d’HEC Paris, avec le concours de Cécile de Lisle, la directrice exécutive du Centre Entreprises Familiales. C’est un panel resserré, mais la moitié de ces entreprises font plus de 50 millions d’euros de chiffre d’affaires et sont dirigées par des représentants appartenant au moins à la troisième génération, ce qui rend d’autant plus pertinent de questionner avec eux "l’enjeu de pérennité", qui donne son titre à ce rapport. En outre, elles sont représentatives de tout le pays, l’Ile-de-France ne rassemblant que 14 % des répondants.
Un chiffre saute aux yeux : le désir, pour la next gen, de suivre une autre voie professionnelle est de loin (68 %) la principale raison évoquée pour ne pas reprendre l’entreprise.
Effectivement, ce score nous a beaucoup surpris. D’où vient-il ? La génération actuelle, la now gen, n’a souvent pas eu le choix : elle a succédé à la précédente dans une forme de mission, sans trop se poser de questions. La next gen, elle, cherche le sens de cette reprise. Ce mot peut paraître galvaudé mais c’est le nœud du problème. Pourquoi moi ? Suis-je vraiment légitime ? La jeune génération s’interroge d’autant plus qu’on l’a souvent poussée à aller faire ses classes ailleurs, à développer ses talents professionnels hors de l’entreprise familiale. "Tu me rejoindras quand tu seras prêt", disaient leurs aînés. Le résultat, c’est qu’on ne leur a pas donné les clés pour se projeter dans un schéma de transmission, comprendre les enjeux familiaux, participer au projet. Ce hiatus est flagrant. Quand vous demandez à la now gen ce qu’il manque à la génération suivante, les réponses tournent souvent autour des compétences techniques : lire un bilan, gérer une équipe, affirmer un leadership... Ce qu’on appelle les soft & hard skills. Alors que la next gen se demande plutôt si le fait d’accepter de telles responsabilités est compatible avec l’équilibre vie pro/vie perso qu’elle vise. Ce sont deux grilles de lecture tout à fait différentes.
Ce décalage est-il lié à un manque d’anticipation ? Seulement 39 % des familles disent avoir mis en place un plan de succession complet.
C’est un autre paradoxe. Sur le plan opérationnel, les entreprises familiales sont exemplaires : 83 % des dirigeants interrogés ont déjà organisé une séparation claire entre leur patrimoine professionnel et privé, le plus souvent via des structures appropriées, holding, SCI ou family office. La formalisation des dimensions humaines et relationnelles de la succession est, en revanche, plus lacunaire. Moins de la moitié d’entre elles ont réfléchi à un plan de succession ou se sont dotées d’une structure de gouvernance ad hoc, conseil de famille ou comité dédié. Quant au fait d’écrire une charte, qui définit la mission, les valeurs et les règles de fonctionnement de la famille, elles ne sont que 14 % à avoir sauté le pas. Pourquoi de tels écarts ? Parce que ces discussions sont éminemment plus complexes que de faire de l’ingénierie patrimoniale avec ses conseils.
Expliquer à la next gen qu'elle n'est pas encore capable de prendre les manettes relève d’un registre émotionnel qui n’a rien de financier ou juridique. Certaines familles se structurent tellement qu’elles en viennent à ne plus se parler : "D’ici deux ans, tu seras à ce poste, parce que tu coches les critères que nous avons établis, point." D’autres préfèrent baigner dans l’implicite, le non-dit. Dans les deux cas, c’est un refus d’obstacle puisqu’on n’aborde jamais la question de l’envie et du sens. Ce n’est pas propre à la France : en Turquie, à Singapour ou en Suisse, les entreprises familiales sont traversées par la même problématique. Affronter son comité de direction toutes les semaines, ce n’est pas facile. Mais réunir ses enfants pour leur dire qu’on va poser les règles du jeu, ça l’est encore moins. On peut réveiller des blessures liées à l'éducation, à des moments de vie, des malentendus jamais dissipés. Sans compter que ces entreprises reposent sur un nom, une réputation. Il n’y a pas de recette universelle.
De quoi cette jeune génération a-t-elle envie ?
L’avenir de la planète, la durabilité, l’impact sur la société sont des thèmes qui continuent de la préoccuper, même s’ils ont perdu en intensité dans le débat public. L’actualité géopolitique les passionne également. On parle beaucoup de souveraineté en ce moment. C’est un mot qui les interpelle parce que l’histoire de l’entreprise familiale est indissociable de son ancrage territorial. Cet enracinement passe par l’emploi généré localement, mais pas seulement : c’est le club de foot qu’on finance, le festival qu’on soutient... Il est indispensable que ces entreprises restent en France, dans leurs régions, pour faire vivre le tissu économique, social, culturel. La next gen sent qu’elle hérite d’un monde de plus en plus fragmenté et que l’enjeu, pour elle, est de recoller les morceaux. C’est une lourde responsabilité.
Les entreprises familiales représentent près de 70 % de l’emploi dans le pays. Y a-t-il un risque de délitement de ce pilier de notre économie ?
Leur pérennité n’est pas gravée dans le marbre. Un patron de PME ou d’ETI familiale sur quatre en France avait plus de 60 ans en 2023. La question de la transmission n’est plus théorique : elle s’invite dans chaque conseil de famille. D’après notre étude, près d’un dirigeant sur cinq estime que la prochaine génération ne prendra pas ou probablement pas la suite. Plus d’un sur deux indique être en réflexion sur l’ouverture du capital à un investisseur externe, 8 % des entreprises interrogées ont déjà accueilli un partenaire minoritaire et 25 % un investisseur majoritaire. Ce n’est pas marginal, et c’est à rapprocher d’une autre statistique nationale. Le taux de transmission familiale dans l’Hexagone demeure faible : il oscille entre 14 et 20 %, contre plus de 50 % en Allemagne et 60 % en Italie. Cet écart s’explique par la complexité du cadre fiscal et juridique français, mais aussi par une préparation souvent insuffisante.
Vous échangez régulièrement avec France Digitale, l’association qui défend les intérêts des start-up et des investisseurs dans le numérique. Les patrons de la tech s’inscrivent-ils dans ces logiques familiales ?
Nous sommes partenaires de France Digitale depuis dix ans et avons constaté que ces dirigeants créateurs d’entreprises n’ont pas forcément encore le prisme de la transmission, pour une raison simple : ils ont accès à un patrimoine financier beaucoup plus rapidement. A travers les levées de fonds ou les LBO, ces entrepreneurs monétisent rapidement leur participation au capital. Lorsqu’ils font des cash-out importants, ils payent leurs impôts, sécurisent leur lieu de vie, remboursent ceux qui leur ont fait confiance dès le début, et comme ils connaissent bien l’écosystème autour d’eux, ils prennent des participations dans les boîtes de leurs copains. Ils ont généralement entre 30 et 50 ans et n’ont aucune envie de raccrocher ou de prendre leur retraite anticipée sous les tropiques. Les questions de transmission et de succession ne se posent pas toujours à ce moment de leur vie mais c’est notre responsabilité en tant que conseil de les accompagner sur ces sujets.
Pour autant, s’ils n’ont pas anticipé leur sortie, ils se retrouvent avec des sommes importantes sur leur compte en banque sans avoir réfléchi aux incidences fiscales ou familiales, et c’est souvent trop tard car c’est en amont que tout cela se structure. L’un de nos jeunes clients entrepreneurs est décédé récemment. Nous avions préparé ces sujets avec lui. Et malgré ces circonstances dramatiques, nous avons pu appliquer les mesures qu’il avait souhaitées et accompagner sa famille.