Volver a la oficina no es la solución: el problema es de cultura, no de ubicación

Durante años, en muchas organizaciones (especialmente en las que han crecido rápido) aparece una sensación difusa pero persistente: “algo no está funcionando como debería”. Y la reacción habitual suele ser la misma: pedir más presencialidad, reforzar el control, recuperar rutinas del pasado como si el espacio físico pudiera devolver el orden perdido.

Es una respuesta comprensible: la oficina ofrece una ilusión inmediata de actividad, de supervisión, de coordinación. Pero después de trabajar con equipos distribuidos en más de 10 países, que además atienden clientes en 26, he aprendido que esa ilusión dura poco. Los problemas reales no desaparecen rodeándose de más mesas ocupadas; desaparecen cuando existe un modelo de funcionamiento claro, compartido y coherente.

Porque el rendimiento de un equipo (y, en realidad, la salud de toda una organización) no depende del lugar desde donde se trabaja, sino de cómo trabaja ese equipo. Cuando faltan criterios comunes, cuando no se entiende qué es urgente y qué no, cuando nadie sabe quién debe decidir cada cosa o cómo se desbloquean los atascos, el trabajo se vuelve denso y lento. Ocurre en remoto… y ocurre igual en presencial. La oficina puede maquillar estas disfunciones, pero no las corrige.

La paradoja de volver a lo conocido

En los últimos meses hemos visto cómo varias multinacionales tecnológicas han dado pasos firmes hacia la presencialidad obligatoria. El caso de Google es probablemente el más visible: tres días obligatorios de oficina, advertencias internas por incumplimiento e incluso apoyo económico para quienes deban mudarse de nuevo cerca de un campus. Es una decisión legítima, pero también un síntoma. Cuando una organización no consigue funcionar con independencia del lugar, lo habitual es regresar a aquello que controla mejor. Es humano. Pero también es una señal de que el verdadero problema no es el formato de trabajo, sino la falta de una estructura interna que permita operar con claridad.

Por eso creo que la pregunta más relevante no es la presencialidad sí o no, sino por qué algunas empresas pierden ritmo en cuanto su equipo deja de estar en el mismo edificio. Esa es la cuestión que debería preocuparnos. Y casi siempre apunta a causas profundas: procedimientos mal definidos, prioridades que cambian cada semana, decisiones que se acumulan sin dueño o roles que se solapan. Sin resolver esa base, ningún modelo (ni presencial, ni híbrido, ni remoto) puede funcionar bien.

Lo que realmente sostiene a un equipo

Un equipo que sabe qué se espera de él, cómo debe avanzar y qué autonomía tiene, funciona. Lo haga desde Madrid, Valencia o Ciudad de México. Pero un equipo que necesita proximidad física para mantener el ritmo no es que “no sirva para remoto”: es que carece de alineamiento interno. Y eso no se arregla con un edificio.

En Ubimia hemos comprobado que la distancia no es un obstáculo cuando la forma de trabajar está bien definida. Nuestro modelo eWork nació precisamente de ahí: no como una política de teletrabajo, sino como una forma explícita de establecer cómo avanzamos, cómo decidimos y cómo colaboramos, estemos donde estemos. Lo contrario (falta de claridad, instrucciones difusas, criterios distintos entre departamentos) sí genera fricción. Y da igual si ocurre dentro de una oficina o a miles de kilómetros: ralentiza por igual.

Antes de decidir dónde trabajar, decidamos cómo trabajar

Creo que este es el punto más urgente para cualquier empresa que aspire a crecer, transformarse o competir en mercados globales. Antes de preguntarnos dónde debemos trabajar, deberíamos revisar cómo trabajamos: ¿Tenemos criterios operativos compartidos?; ¿sabemos resolver desacuerdos sin bloquear el sistema?; ¿fijamos prioridades de manera estable y comprensible?; ¿conectamos el día a día con los objetivos estratégicos?

Cuando estas bases existen, la flexibilidad deja de ser un riesgo y se convierte en una ventaja competitiva. Cuando no existen, la presencialidad se convierte en un “parche” que ofrece orden superficial, pero no verdaderamente operativo.

Y aquí conviene ser claros: imponer el retorno obligatorio puede tener un efecto contrario al deseado. Puede aumentar la sensación de control, sí. Pero no aporta claridad, que es lo que realmente determina si una organización avanza. La presencia física no garantiza disciplina; como mucho, la escenifica.

La competitividad del futuro no se construye con metros cuadrados

Nuestro tejido empresarial necesita liderazgos que se centren menos en el formato y más en los cimientos: normas de funcionamiento claras, decisiones ágiles, responsabilidades bien definidas y equipos que saben en qué dirección avanzar. Cuando esto existe, la ubicación deja de importar. Las organizaciones verdaderamente fuertes no lo son por su edificio, su horario o su distribución física, sino por la estructura invisible que sostiene su día a día.

Volver a la oficina puede aliviar tensiones puntuales, pero no construye esa estructura. Para construirla hace falta ordenar cómo queremos trabajar y comprometernos a mantener ese acuerdo en el tiempo.

La pregunta que de verdad importa

Al final, la pregunta no es ¿presencial o remoto? La pregunta es: ¿Tenemos una organización capaz de funcionar bien en cualquier modelo? Si la respuesta es sí, la oficina será un recurso más a nuestra disposición. Si la respuesta es no, volver a ella no solucionará nada