El rol más estratégico en una empresa de IA ya no es el del ingeniero líder

Cuando pensamos en el desarrollo de un nuevo producto tecnológico, la primera figura que nos viene a la mente es la del ingeniero. Históricamente, el rol de alianzas estratégicas ocupaba un lugar secundario en la cadena de valor: primero, ingeniería construía el producto; luego, Ventas validaba la demanda, y finalmente, Estrategia buscaba canales de distribución o mercadeo.

Sin embargo, en las startups más prestigiosas de Silicon Valley, ese modelo lineal se rompió. Para entender por qué, hay que observar cómo cambió la definición misma de lo que hoy es un “producto de inteligencia artificial”.

Estamos dejando atrás la era en la que “IA” era sinónimo casi exclusivo de ChatGPT o de modelos de lenguaje. Viví esa etapa de primera mano en el equipo de Desarrollo de Negocios de Microsoft durante la “fiebre del oro” de la IA, a finales de 2023.

En ese momento, la industria parecía orbitar alrededor de la alianza con OpenAI. Cerrar tratos se sentía natural porque la propuesta de valor era única e indiscutible: todos querían rendimiento puro. La inteligencia bruta era la métrica dominante.

Pero hoy entramos en una nueva fase: la era de los agentes. Y, aquí, el enfoque cambia por completo. Ya no se trata solo de quién tiene el modelo más inteligente, sino de quién puede construir el sistema más confiable. En ese punto, el protagonismo se desplaza: no porque la ingeniería deje de ser crítica, sino porque el cuello de botella se mueve del “modelo” al diseño del sistema y su operación en el mundo real. Y ahí es donde emerge un rol central: el gerente de Alianzas Estratégicas.

Del coeficiente intelectual a la arquitectura de sistemas

En términos simples, un agente de IA es un sistema capaz de razonar, planificar y actuar con cierto grado de autonomía. Utiliza un modelo de lenguaje como “cerebro”, pero, además, cuenta con memoria y con herramientas externas para cumplir un objetivo.

Un agente no es un chatbot pasivo: es un empleado digital diseñado para ejecutar tareas complejas como gestionar un reclamo de seguros, procesar una devolución, atender un caso de servicio al cliente o incluso apoyar procesos de cumplimiento y riesgo en banca.

Para que eso funcione, el agente necesita acceso a herramientas externas: buscadores web, bases de datos financieras en tiempo real, sistemas internos (CRM, ERP), y flujos de verificación y auditoría. Ninguna empresa –ni siquiera gigantes como Google o Microsoft– posee todas esas piezas especializadas bajo un mismo techo.

Esto crea un problema de diseño parecido al de la industria automotriz. Un fabricante de autos de lujo no fabrica sus frenos, sus neumáticos ni el vidrio de sus ventanas. Se asocia con proveedores especializados (como Brembo o Michelin) y codiseñan cómo esas piezas interactúan con el vehículo. Si los frenos fallan, no importa cuán potente sea el motor, el auto es un fracaso.

En la IA actual, el gerente de Alianzas Estratégicas cumple un papel similar al de ese arquitecto del sistema. Ya no es un vendedor que firma contratos de distribución. Es la persona responsable de asegurar que las piezas externas encajen de forma segura, estable y verificable en el “motor” interno de la empresa.

La alianza como codiseño

En este entorno, los socios dejan de ser simples proveedores para convertirse en codiseñadores del producto.

Imaginemos un banco que lanza un agente de IA para asesoría financiera o atención al cliente. El banco tiene los datos históricos del usuario, pero necesita un socio externo para acceder a inteligencia de mercado en tiempo real, verificación de identidad, prevención de fraude o motores especializados de cumplimiento.

Si esta relación se maneja como una venta tradicional –una integración “genérica”, entregada como si fuera solo una interfaz técnica–, el producto fallará. El agente podría inventar datos, malinterpretar señales de riesgo o cometer errores graves de cumplimiento normativo.

El éxito requiere que los equipos de ingeniería de ambas empresas se sienten en la misma mesa –facilitado por el gerente de Alianzas– para responder preguntas críticas de arquitectura:

● ¿Qué sucede si la conexión se cae a mitad de una transacción?

● ¿Cómo garantizamos que los datos privados del usuario nunca salgan del perímetro de seguridad del banco?

● ¿Cómo se auditan decisiones del agente y se reconstruye “qué pasó” ante un incidente?

● ¿Quién asume la responsabilidad legal si el agente ofrece una recomendación errónea?

Estas no son preguntas de mercadeo. Son preguntas estructurales de producto que se resuelven con alianzas profundas y operables, no escribiendo código en solitario.

Diseñar con el ecosistema

Los desarrolladores hoy no buscan integraciones genéricas; buscan flujos de trabajo probados, seguros y repetibles. Eso cambia el perfil del puesto clave en Estados Unidos: el gerente de Alianzas Estratégicas efectivo debe entender latencia, conectividad, seguridad y gobernanza de datos, tanto como negociación, contratos y asignación de responsabilidades. Su trabajo es diseñar el ecosistema en el que vivirá el producto.

La ventaja competitiva duradera ya no es únicamente tener la mejor tecnología propia, porque la inteligencia se está volviendo un recurso cada vez más abundante y barato. La verdadera barrera de entrada es la red de confianza: alianzas operativas, verificadas, con estándares claros y responsabilidades definidas.

Las empresas que liderarán la próxima década no serán solo las que tengan los modelos más rápidos, sino las que logren ser la pieza confiable que otros eligen para construir sus sistemas. El código se puede copiar en una tarde; una alianza estratégica profunda y probada, no.

sofia@tavily.com

Sofía Guzowski es costarricense y graduada de la Universidad de Columbia en Nueva York. Actualmente, lidera el equipo de Alianzas Estratégicas en Tavily, una startup de IA con sede en Nueva York. Antes formó parte del equipo de Alianzas Estratégicas de IA en Microsoft.