Enrique Bores: Más allá de la gallina agresiva: ¿Por qué los líderes individualistas perjudican a las organizaciones?
En un mundo empresarial que exalta la competencia feroz y el ascenso individual, es urgente cuestionar un modelo de selección de ejecutivos que, sin quererlo, puede generar organizaciones disfuncionales.
La investigación sobre gallinas ponedoras, popularizada por David Sloan Wilson en This View of Life (This View of Life – David Sloan Wilson Online Archive), ofrece una metáfora poderosa: premiar la agresividad individual por encima de la colaboración grupal acaba debilitando al colectivo. Así como esas gallinas famélicas y desplumadas, muchas empresas se vuelven improductivas al favorecer líderes que compiten en lugar de cooperar.
En una investigación sobre productividad de gallinas, cuando se eligieron a las gallinas más productivas individualmente para procrear a las siguientes generaciones, tras siete iteraciones, los gallineros resultaron, contra lo esperado, en aves estresadas, desplumadas y de bajísima productividad.
Inadvertidamente, se había seleccionado en realidad en cada generación a la gallina más agresiva, la que atacaba a las otras. Terminaron con gallinas con rasgos parecidos a la psicopatía: egocentrismo, falta de empatía y ambición ciega.
En cambio, cuando el criterio de selección para la procreación fue elegir a los gallineros más productivos, se obtuvieron tras siete generaciones gallinas altamente productivas, sanas, tranquilas y colaborativas. Al seleccionar al grupo, en vez de al individuo, emerge la cooperación, la resiliencia social y una alta productividad.
Este fenómeno tiene ecos directos en el ámbito corporativo. Muchas organizaciones aún ascienden a quienes imponen decisiones, priorizan el beneficio personal y avanzan sin mirar el daño al entorno. Es un modelo aún vigente, moldeado por filosofías de liderazgo que dominaron durante décadas.
David Gelles, en The Man Who Broke Capitalism, documenta cómo la era de Jack Welch en General Electric sentó las bases de esta visión: despidos masivos, competencia interna, visión cortoplacista y desprecio por stakeholders distintos al accionista (https://www.simonandschuster.com/books/The-Man-Who-Broke-Capitalism/David-Gelles/9781982176440).
Ese entorno de presión constante resultó ideal para que prosperaran perfiles con rasgos psicopáticos. Estudios en psicología organizacional han encontrado una presencia desproporcionada de características como manipulación, encanto superficial y falta de empatía entre altos ejecutivos. Aunque estas personas pueden ascender rápido, su impacto a largo plazo suele ser tóxico: erosionan la confianza, debilitan la cultura, comprometen la ética organizacional y, en el largo plazo, minan la productividad.
De acuerdo con Wilson, la evolución humana no ocurrió seleccionando a los individuos más agresivos, sino a los grupos que colaboraban. Nuestra capacidad para actuar como grupo ha sido siempre nuestra mayor fortaleza. ¿Por qué, entonces, seguimos premiando lo contrario en nuestras organizaciones?
La pregunta no debería ser quién destaca más, sino quién logra que su equipo crezca.
Aquí es donde entra la seguridad psicológica. Un estudio reciente en el banco sueco SEB mostró que capacitar a líderes en habilidades como escucha activa, toma de perspectiva y colaboración —mientras enfrentaban desafíos reales del negocio— les permitió superar bloqueos importantes y alcanzar ingresos superiores al 25% por encima de lo esperado
(https://hbr.org/2024/08/skills-training-links-psychological-safety-to-revenue-growth).
Impulsar este tipo de liderazgo implica medir impacto colectivo, entrenar habilidades interpersonales aplicadas al día a día, compartir la responsabilidad del entorno de confianza y vincular estos procesos a resultados financieros de largo plazo. Luego, ver estos avances desde el inicio genera credibilidad y transforma la cultura.
El experimento de las gallinas es una advertencia clara. Si seguimos promoviendo a las “gallinas agresivas” y perpetuando la lógica del “ganar a toda costa”, construiremos empresas frágiles y un capitalismo deshumanizado.
Para edificar organizaciones resilientes, necesitamos líderes que cultiven empatía, cooperación y bienestar colectivo. El grupo, y no solo el individuo, debe ser la unidad clave. Integrar la seguridad psicológica con los desafíos reales mejora decisiones, fortalece la cultura y genera mejores resultados.
¿Estamos listos para aprender de la biología, del pasado y de la evidencia para construir un futuro empresarial más humano, justo y rentable?
El autor es Profesor de la Escuela de Negocios, adscrito al Centro de Empresas Conscientes del Tecnológico de Monterrey.
Contacto: ebores@tec.mx