Philippe Gueydon, patron de King Jouet : "Pourquoi nous avons renoncé à racheter La Grande Récré"
Philippe Gueydon avait un temps espéré pouvoir former un géant de la distribution de jouets en France. Le 27 avril dernier, la maison mère de La Grande Récré, Ludendo Entreprises, était placée en redressement judiciaire. L’enseigne créée en 1977 et ses 97 magasins cherchaient depuis un repreneur. Plusieurs candidats avaient fait part de leur intérêt. Parmi eux, les deux principaux concurrents du marché : JouéClub et l’entreprise familiale King Jouet, dirigée par Philippe Gueydon.
Les différents acteurs avaient jusqu’au 16 mai pour remettre leur offre définitive. Mais face à l’offensive de son rival, King Jouet - 200 points de ventes sur le territoire -, et Philippe Gueydon ont finalement renoncé, faute d’apport financier suffisant. JouéClub semble désormais en pole position pour remporter la mise. La décision est attendue le 22 mai du côté du tribunal de commerce. Auprès de L’Express, le chef d’entreprise justifie son retrait et se projette sur l’avenir, prometteur, du marché des jouets.
L’Express : Pourquoi aviez-vous déposé une offre de rachat pour la Grande Récré ?
Philippe Gueydon : King Jouet avait déjà eu une expérience réussie sur une reprise en 2020 avec l’enseigne belge Maxi Toys. Nous estimions par ailleurs que l’on pouvait encore compléter notre maillage et que les emplacements de La Grande Récré nous permettraient de le faire. Sur cette base-là, nous avions donc déposé une première offre le 28 avril, lorsque la procédure avait été initiée devant le tribunal de commerce de Paris. Nous proposions de reprendre 45 magasins et 529 salariés. Et puis, à côté de cela, sur le volet social, nous souhaitions un reclassement de 60 postes - des employés de la centrale et des magasins - que nous ne pouvions pas reprendre.
Pourquoi avoir finalement renoncé ?
La Grande Récré, ce sont des emplacements plutôt premium, avec des qualités, mais aussi des loyers élevés. Dans certains cas, nous n’étions pas capables d’augmenter le chiffre d’affaires à un niveau suffisant pour pouvoir les absorber. Nous avions aussi une logique d’efficacité dans le sens où il s’agit d’une enseigne dont les difficultés remontent à 2015. L’entreprise a été malmenée, avec peu d’investissements sur le réseau de magasins et des problèmes d’approvisionnement, ainsi que des équipes au niveau de la centrale qui se sont réduites sensiblement. Pour arriver à faire quelque chose, nous pensions qu’il fallait tout mutualiser, en regroupant nos moyens. La Grande Récré est une belle entreprise. Mais entretenir deux enseignes sur un même territoire, cela représente beaucoup d’investissements. Nos concurrents avaient déposé une offre différente et sensiblement plus large en termes de périmètre. Si nous voulions avoir une chance de pouvoir l’emporter devant le tribunal, il fallait que nous remontions l’offre.
Sur quoi vous projetez-vous désormais ?
Nous avons d’autres combats à mener ces prochaines années. Nous devons toujours réussir cette transition digitale sur nos points de vente. Nous avons aussi tout un sujet autour de la RSE et notamment sur le volet produits. Mais il y a également d’autres aspects que nous devons travailler dans la durée. Tout cela mobilise l’énergie de nos équipes, mais aussi nos moyens financiers. Nous ne pouvions pas mener tous ces projets de front.
Envisagez-vous un autre projet de rachat ?
Non, en l’état, nous n’avons rien en tête. Notre enseigne pèse à peu près 10 % de parts de marché. Nous avons déjà une taille critique. Nous croyons aussi que la bataille à gagner ces prochaines années n’est pas celle de la taille, mais plutôt celle de l’efficacité du modèle commercial. Nous sommes tout de même un peu frustrés de ne pas avoir réussi à aller au bout et de ne pas être parvenu à franchir ce mur financier.
Preniez-vous des risques en reprenant cette enseigne ?
Le commerce en général est particulier. Il n’en demeure pas moins que dans tous les secteurs, il y a des entreprises qui vont bien. Je pense qu’il ne faut pas globaliser l’analyse. Les entreprises en difficulté ont souvent pris des risques financiers inconsidérés. Ce n’est pas tellement la faute des modèles commerciaux. J’ai découvert qu’en 2018, Toys R Us se présentait devant la barre du tribunal, non pas parce que le modèle commercial ne fonctionnait plus, mais en raison des niveaux d’endettement de la maison mère américaine. Deux jouets sur trois s’achètent encore dans des magasins et le reste sur les sites en ligne. Le risque n’est pas tellement le changement du mode de consommation, mais encore une fois, porte sur les enjeux financiers.
Comment se porte aujourd’hui le marché du jouet en France ?
Depuis le début de l’année, le marché est en recul. Ce n’est pas inquiétant. La meilleure analyse que l’on peut faire suppose de regarder comment il se comporte sur le long terme : c’est un marché résilient, qui progresse légèrement certaines années et recule d’autres. 2023 va sans doute terminer légèrement négatif, ce n’est pas la fin du monde. Il y a d’autres secteurs qui sont beaucoup plus ballottés que cela. Quand les jeux vidéo sont arrivés, tout le monde disait que le jouet traditionnel allait disparaître.
Vous évoquiez précédemment la transition digitale, les magasins de jouets physiques ont encore un avenir ?
L’achat en magasin reste majoritaire. Celui sur Internet va encore un peu progresser. Mais on sent déjà une sorte de plafond. Le magasin physique, c’est quand même la possibilité de voir, de toucher le jouet, d’avoir un vendeur en face de soi qui vous explique bien s’il est adapté à l’âge de votre enfant. Internet, cela reste un achat froid. Certes, être chez vous sur votre canapé offre une facilité, mais le jouet est un achat plaisir. Je pense que la magie du jouet passe par la dimension physique du magasin.
Quel rapport entretenez-vous avec l’e-commerce ?
Aujourd’hui Amazon est le principal acteur sur le marché et notre principal concurrent. Encore une fois, il faut offrir ce que l’entreprise américaine n’apporte pas, c’est-à-dire qu’il ne faut pas essayer de faire le même métier qu’eux. Sur leur site, vous voyez le contenu de la boîte et la description. Mais ce n’est pas ce que j’appelle découvrir un produit. En magasin, l’enfant peut voir ce qu’il aime faire, si le jouet est adapté, si c’est du premier âge. On n’offre pas pour un bébé de 3 mois le même jouet que pour un bébé de 18 mois. Tout ça, c’est le rôle du vendeur en magasin. C’est un atout qu’Amazon ne possède pas.
Essayez-vous aujourd’hui de privilégier la production de jouets français ? Est-ce un sujet sur lequel vous travaillez ?
Bien sûr. Le vrai jouet français, à la fois produit mais aussi créé en France, pèse à peu près 15 % du marché. Cette part progresse légèrement chaque année. Et chez King Jouet, elle monte à 20 %. Nous avons une vraie légitimité à pousser ces produits, tandis que sur un site comme Amazon, les jouets français sont un peu noyés. Dans nos magasins, nous identifions ces produits et cherchons à faire continuellement des opérations pour mieux les faire connaître. Cela entre dans notre ADN et nous nous efforçons également à trouver des jouets dont la fabrication est à base de matières recyclées.
Vous sentez qu’il y a une demande de vos clients ?
Pas forcément. N’oublions pas que le jouet reste un produit où le prescripteur est l’enfant. S’il vous demande un jeu de cartes Pokémon, qui n’est pas fabriqué en France, vous ne pourrez pas revenir avec un produit français. Le prix est aussi plus élevé qu’un jouet produit à l’étranger : on sent néanmoins que les consommateurs sont de plus en plus à l’écoute et prêts à faire l’effort de payer 20 à 30 % plus cher. Le prix moyen d’un jouet français tourne aux alentours de 20 à 30 euros. On essaye d’orienter le choix du consommateur dans ce sens.
Avez-vous ressenti l’impact de l’inflation ?
Aujourd’hui, sur 2023, il n’y a pas d’inflation sur les jouets. Il y en a eu en 2021 et en 2022. Cela a représenté une augmentation d’environ 10 %. C’est beaucoup, mais cela n’a rien à voir avec l’alimentaire. Les chiffres d’affaires se maintiennent, alors que le prix moyen a augmenté. Cela veut dire que les quantités baissent, mais de façon limitée. Il n’y a pas de désengagement. L’inflation bouscule plutôt nos comptes d’exploitation avec les salaires, l’énergie… La difficulté va être d’arriver à améliorer nos plans de marge et c’est ce sur quoi nous travaillons actuellement.