Cómo pueden competir las empresas en la década de 2020
Con el tiempo, los mercados son cada vez más homogéneos: surgen nuevos competidores, los productos se estandarizan y los consumidores aprenden a elegir entre alternativas, forzando a que bajen los precios al coste marginal y los retornos sobre el gasto de capital. La estrategia siempre ha sido desafiar a las potentes fuerzas de la homogeneidad siendo excepcionales en relación con otros operadores en algún aspecto, como la escala, la diferenciación, la rapidez o las capacidades.
Algunos sectores son más atractivos que otros en términos generales, pero la distribución del rendimiento dentro de cada sector es un orden de magnitud mayor que entre sectores. En otras palabras, cómo jugar (y ser excepcional en relación con nuestros homólogos) es mucho más importante que dónde jugar, y no existen los sectores malos.
En los albores de la década de 2020, desafiar a la mediocridad es más importante que nunca. Por un lado, el valor de ser excepcional ha aumentado; por ejemplo, la diferencia en el margen de explotación entre las empresas de los cuartiles superior e inferior de cada sector casi se ha duplicado en tres últimas décadas. Esto es achacable en parte al incremento de modelos de negocio basados en plataformas donde el ganador se lo lleva todo, que se han situado en lo más alto del ranking de las empresas de mayor valor del mundo. También es mala época para situarse en el término medio. A largo plazo, el crecimiento genera retornos, pero las tasas de crecimiento registran una tendencia a la baja. El factor demográfico ralentizará aún más el crecimiento futuro en la mayoría de las grandes economías.
Aún en circunstancias muy adversas, algunas empresas compiten y alcanzan la excelencia. Nuestro estudio de 5.000 empresas de EE.UU. en las cuatro últimas crisis revela que, por término medio, registraron un incremento de ingresos y una reducción de rentabilidad. Pero el 14% mejoró su rendimiento en ambas dimensiones, tomando una clara ventaja sobre sus homólogas en todos los sectores.
Aunque una empresa tome impulso en un momento dado para salir de la mediocridad, la garantía del éxito futuro no puede fiarse a la inercia. La actividad empresarial ha adquirido un carácter más dinámico, impulsado por rápidos cambios tecnológicos y sociales. Así, el rendimiento anterior se ha convertido en un débil indicador del éxito futuro y de la capacidad de competir.
Según nuestro análisis, las empresas situadas en lo más alto caen más rápido: solo el 44% de los líderes sectoriales por ingresos de explotación se mantienen en esas posiciones cinco años después, frente al 77% a mediados del siglo XX. En ese período, la rapidez con que las empresas caen de la clasificación Fortune 100 aumentó en un 60%. En plazos superiores a un año, ya no existe correlación entre el beneficio total pasado y futuro para los accionistas.
En otras palabras, lo que haga falta mañana para alcanzar el éxito será diferente de lo que hace falta hoy; la ventaja ha de renovarse constantemente. Las métricas clásicas para administrar un negocio, como ventas, rentabilidad y retorno de los activos miran al pasado y son cada vez menos útiles para indicar si una empresa está preparada para el éxito futuro. Sea cual sea su posición de partida, los líderes han de gestionar la vitalidad de sus organizaciones –la capacidad de reinventarse– mientras dirigen su empresa en la actualidad.
Martin Reeves es Managing Director & Senior Partner, Chairman de BCG Henderson Institute