Cuotas de género, ¿por obligación en empresas o por un mejor desempeño?
Hace poco, el Financial Times celebró una conferencia de negocios en un elegante hotel en Londres, donde un hombre en el escenario me sorprendió al pedirle a la audiencia mayoritariamente femenina que hiciera algo inesperado.
Levanten la mano si apoyan las cuotas para las mujeres en las juntas directivas, dijo, y rápidamente, la mayoría lo hizo. Hace diez o incluso dos años, dudo que tantas manos se hubieran disparado tan rápidamente en una habitación de este tipo, llena de mujeres de la City de Londres.
Las leyes obligando a las empresas a incluir mujeres en los consejos directivos usualmente sólo se implementaban en lugares como Noruega o California. La idea de ser un nombramiento de cuota incomodaba a muchas mujeres, incluyéndome a mí. Pero el cambio en los niveles más altos del mundo de los negocios ha sido lento.
La proporción de mujeres en las principales 350 juntas directivas de empresas en el Reino Unido tal vez alcanzó 30 por ciento este año, pero a partir del mes pasado, sólo 4 por ciento de los directores ejecutivos y 7 por ciento de los presidentes eran mujeres.
Los números son similares en muchos otros países. No es de extrañar que las mujeres estén cada vez más impacientes, especialmente cuando tantos defensores de la diversidad sostienen que existe un sólido argumento comercial para que haya más mujeres líderes.
Como dijo Christine Lagarde, directora del Banco Central Europeo, a raíz de la crisis financiera mundial de 2008, “si hubiera sido Lehman Sisters (Hermanas) en lugar de Lehman Brothers (Hermanos), el mundo tal vez sería muy diferente actualmente”.
Sin embargo, un nuevo estudio de dos académicas de la escuela de negocios Insead sugiere que las cosas no son tan simples. Cuando Isabelle Solal y Kaisa Snellman analizaron los datos de 14 años de más de 1,600 empresas públicas en EEUU, hicieron un descubrimiento inquietante: las empresas que nombraron a una mujer a su junta directiva sufrieron dos años de disminución en su valor de mercado.
Peor aún, sufrieron más las empresas que habían implementado medidas para impulsar la diversidad, como mejores políticas de equilibrio entre la vida laboral y personal. Su valor de mercado cayó cerca de 6 por ciento después de que una mujer formó parte de la junta directiva.
“Es sorprendente y desalentador”, me dijo Snellman la semana pasada, y agregó que personalmente creía que promover la diversidad era lo correcto. “No debemos negar oportunidades para personas igualmente calificadas en función de su género”.
Entonces, ¿qué explica la reacción negativa del mercado en su estudio? Parecía poco probable que los inversionistas pensaran que una nueva directora podría desempeñarse tan mal que los resultados de la compañía se verían afectados.
Tal vez fue la teoría que dice que las mujeres se convierten en líderes cuando una empresa o gobierno está en problemas. Pero en ese caso, debería haber una caída en la rentabilidad después de que las mujeres se unieron a la junta y los datos no mostraron eso. Más bien, mostraron que la rentabilidad de las empresas no se vio afectada por las mujeres adicionales, un hallazgo que se hace eco de muchos otros estudios que han encontrado evidencia escasa o nula que vincula la diversidad de la junta con el desempeño financiero. Las compañías con mejor desempeño pueden tener directoras, pero eso no significa que las mujeres hayan causado el desempeño.
Snellman piensa que podría ser sensato que las empresas destaquen la experiencia de cada nuevo miembro femenino de la junta directiva, en lugar de su género. Por supuesto, es más fácil decirlo que hacerlo cuando esas mujeres aún son tan escasas que sus nombramientos inevitablemente producen titulares. En definitiva, se reduce a números. Un día, tal vez haya tantas directoras que nadie tomará nota de una nueva. Hasta entonces, es mejor tener una idea clara de lo que realmente logra y no logra la práctica de promover la diversidad, incluso cuando esa comprensión puede ser incómoda.