Полина Жилкина: я абсолютно не согласна с коллегами по цеху, которые предсказывают неизбежную смерть офлайн-ритейлу

Глава департамента торговой недвижимости компании JLL по России Полина Жилкина рассказала о своем профессиональном пути, кадровой политике компании, конкурентах, выборе объектов, изменениях рынка, влиянии на него пандемии и других интересных проблемах..

Глава департамента торговой недвижимости компании JLL по России Полина Жилкина* рассказала в своем эксклюзивном интервью основателю и главному редактору портала ShopAndMall.ru Самвелу Арутюняну о своем профессиональном пути, кадровой политике компании, конкурентах, выборе объектов, изменениях рынка, влиянии на него пандемии и других наиболее важных нюансах работы в нынешних российских реалиях.

Полина, как давно вы познакомились с JLL и работаете в этой компании?

Я пришла на работу в отдел исследований JLL в 1999 году. Моим первым руководителем была Юлия Никуличева, которая успешно возглавляет одно из ключевых бизнес направлений - стратегический консалтинг. В основном мы занимались исследованиями рынка, анализом доступности и оптимального использования земельных участков, разработкой концепций и т.п. Сначала задачи были довольно узкие, потому что рынка консалтинга, как такового, еще не было, но затем спрос на такие услуги начал активно расти, и в итоге я осталась в компании на 8 лет. За это время я выросла из интерна до заместителя директора отдела стратегического консалтинга. К тому времени на рынке уже появились консалтинговые проекты как в Москве, так и регионах. Я помню в 2003 году мы разрабатывали концепцию первого большого торгового центра в Казани Тандем. Примерно в этот же период в списке наших консалтинговых проектов оказался ТРЦ Метрополис. Мы чуть-чуть обгоняли рынок, в некоторых вещах были первопроходцами. В 2007 году мне захотелось получить опыт работы с другой стороны и я ушла в молодую амбициозную команду Михаила и Григория Печерскихого, девелоперскую компанию ADG Group, портфель которой состоял из совершенно разных проектов: от клубного жилого дома на 15 квартир у Кремля до завода в Нижнем Новгороде. Я руководила отделом аналитики, и в моем ведении были вопросы, связанные с анализом рынка, разработкой концепций и финансовых моделей (в частности, мы делали анализ наилучшего использования, считали денежные потоки для ритейл-проектов). Это было очень интересное время, супер-команда, и я очень благодарна ADG Group за уникальный опыт и знания, которые я там приобрела. В 2008 году я присоединилась к команде российского подразделения чешской инвестиционной компании PPF Real Estate, где получила огромный опыт, погрузившись еще и в новую для меня сферу b2b и b2c маркетинга. В 2012 году меня позвали обратно в ADG Group. Там я около года занималась проектом ТРК Митино Парк, который сейчас реализует компания SIS Development, а наша команда сдает его площади в аренду. Потом перешла в компанию CBRE, на позицию руководителя отдела стратегического консалтинга, а спустя четыре года я решила снова вернуться в ритейл, присоединившись к команде Екатерины Земской сначала в C&W, а в декабре 2016 года мы практически всем составом вернулись в JLL. Здесь я работаю уже 4 года, три из которых я была руководителем отдела ритейл-консалтинга, а с конца 2019 года возглавила департамент торговой недвижимости в Москве и Санкт-Петербурге.

Генеральный директор JLL по России и странам СНГ и ваш непосредственный начальник Андерс Лильенстольпе приходит в компанию, и у вас, как у человека, который до этого в его команде не работал, скорее всего появился вопрос: А буду ли я частью его команды? Как вы поняли, что да, будете, и как понял это он?

Мы работали с Андерсом до его прихода в JLL. Моя команда оказывала консалтинговые услуги для некоторых объектов инвестиционной компании SRV (ее возглавлял в то время Андерс), а также работала над концепцией ТРЦ Жемчужная Плаза в Санкт-Петербурге. Там планировалось строительство второй фазы и реконцепция первой. Когда Андерс присоединился к команде JLL, мы восприняли эту новость очень позитивно, потому что понимали, что он принесет новый взгляд с клиентской стороны. Мне кажется, что, когда в компании работают специалисты только с опытом в консалтинге, то всей команде не хватает знания рынка изнутри. Лично я, побывав на той стороне, почерпнула много нового, что сейчас помогает мне продавать услуги, и девелоперам, и арендаторам. Я всегда могу сказать клиенту, что я понимаю, о чем идет речь, и это будет правдой, потому что я в этом бизнесе уже варилась. И Андерс то же самое. У него есть большой опыт работы в ритейле и девелопменте. Это как раз тот бэкграунд, который нужен компании-консультанту.

Где вы предпочитаете брать кадры? Взращивать их самостоятельно или сманивать у других компаний?

Человеческие ресурсы, в корпоративном мире мы называем их talent (перевод с англ. - талант, прим. ред.), для нашей индустрии наиболее важная часть успешного ведения бизнеса. Прямой поиск в очень узком сегменте не единственный путь для поиска талантов. Как правило, руководитель бизнеса хорошо знает всех, кто работает по проектам. Это и основная пятерка, и локальные брокеры, клиенты, реже смотрим людей из других секторов. Интересно, что, уходя из JLL за другим опытом, многие сотрудники возвращаются. И JLL с радостью принимает их обратно. Ключевым фактором успешной работы в нашем бизнесе является любовь к профессии брокера или консультанта (к сожалению, этой профессии не обучают в наших учебных заведениях), а также ответственное отношение, способность и желание овладевать новыми навыками, приобщиться к корпоративной культуре и разделить наши ценности. Компания много делает для привлечения и развития сотрудников. Очень много кооперации и работы с высшими учебными заведениями. Много лет у нас был совместный проект с бизнес-школой МГУ, где наши руководители бизнесов вели курс по коммерческой недвижимости. В последнее время, активно работаем со всеми ключевыми вузами, участвуем в ярмарках вакансий для студентов, онлайн конференциях, многое другое. В целом, делаем все, чтобы быть более заметными и узнаваемыми для молодых амбициозных ребят. В нашей команде очень хороший баланс как старожил, так и успешных бывших студентов.

Вопрос насчет ваших конкурентов на рынке. За последние 5 лет, которые можно назвать знаковым временным отрезком, в целом по стране у вас стало появляться огромное количество конкурентов. Некоторые из них это маленькие агентства, но некоторые сильные игроки, которые берут на себя подряды по консалтингу, брокериджу и ведению впоследствии торговых центров от районного до регионального масштаба, тысяч на 50-60 кв. метров. Видит ли JLL в них своих конкурентов, и как конкурировать с компаниями, которые демпингуют и только таким образом, по сути, могут сейчас брать себе объекты?

Причин у девелопера выбрать локальную компанию может быть несколько. Во-первых, это дешевле для тех, кто сравнивает стоимость вознаграждения брокеров. Если девелопер выбирает партнера только по этому критерию, то это не наш клиент. Во-вторых, выбор в пользу компаний второго эшелона может быть сделан, если там работают супер-профессионалы. Бывает, что у таких компаний есть настоящие звезды либо на уровне менеджмента, которые успешно продают свою компанию, либо профессиональные брокеры с глубокими знаниями в каком-то узком сегменте. Такой выбор чаще всего делают клиенты, которым не нужен международный бренд и экспертиза на глобальных рынках. В то же время есть целый ряд компаний, которые работают с нами, потому что знают, что JLL это гарантия качества. Компании с иностранным капиталом, имеющие крупные объекты в своем портфеле, вряд ли пойдут в консалтинговые компании второго эшелона.

Крупные консалтинговые компании всегда славились тем, что какой-либо проект к себе в портфолио не берут. Но не противоречит ли это политике тех же компаний по поводу заработка? Я знаю, что есть определенные условия вхождения в портфолио таких компаний. Первое это ценник, второе это размер. Зачастую там бывает прямая связка размера и ценника. Но если объект маленький, но собственники готовы платить за него достойные деньги, то неужели большие компании за него не возьмутся?

Иногда даже крупные проекты бывают убыточными для консалтинговых компаний. Не всегда большой объект в Москве означает много денег для брокера и опыт наших коллег по цеху за последние пару лет это наглядно продемонстрировал. Особенно если это профессиональный девелопер, у которого есть своя команда, которая привлекает брокеров на точечные задачи. Брокер тратит кучу времени и сил, а денег зарабатывает мало. В таких случаях сопровождение проектов представляет для консалтинговых компаний исключительно имиджевую ценность. Так что иногда интереснее взять маленький, но супер-уникальный объект, и реализовать его максимально качественно.

Как изменился рынок за последние два года? Какие проекты предлагаются больше, какие меньше? В чем измерялось предложение этих самых объектов? Доходят ли они до вас или идут напрямую к маленьким участникам рынка?

Стало меньше запросов на greenfield-брокеридж, когда объект возводится с нуля и его надо заполнять, в отличие от brownfield-брокериджа, который, как правило, представляет собой классическую реконцепцию. Такие проекты все чаще встречаются в ритейле, хотя изначально этим термином называли только редевелопмент промзон. Проектов, строящихся с нуля, сейчас единицы. Здесь мы стараемся подходить очень избирательно, хотя выбирать особо не из чего. Сейчас мы работаем с Группой Тэн над новым проектом ТРЦ ГОРОД Косино. Это тоже greenfield-брокеридж, потому что объект строится с нуля. Мы стремимся выстраивать с девелоперами долгосрочные отношения, потому что понимаем, что помимо одного текущего проекта может быть еще очень много совместной работы по их портфелю, и, может быть, по новым площадкам , в зависимости от того, как компания будет выстраивать свою стратегию развития в будущем. То есть для нас главное долгосрочные отношения с клиентами.

Стало меньше заявок на брокеридж с нуля, и от многих проектов мы сами отказываемся. Например, недавно была заявка на сдачу в аренду небольшого объекта в маленьком городе Курской области. Мы понимаем, что для нас такой проект будет убыточным, даже если им будет заниматься один младший консультант. Даже в Москве и Санкт-Петербурге проекты с задачами по ротации не всегда приносили нам хорошую прибыль, а в регионах тем более это не интересно.

Сколько было за последний год к вам обращений по новым проектам и за год до этого? Не могли бы вы привести нам цифры?

Назову вам цифры на примере ритейл-консалтинга. В среднем в год у нас в работе от 25 до 35 совершено разных консалтинговых проектов, от анализа концепции до коммерческого аудита портфеля торговой недвижимости. И в этом ценность для нашего клиента. Крупные портфельные инвесторы, которые приходят к нам, знают, что мы владеем рыночной информацией, которая стекается к нам из разных источников. Клиенты понимают, что если мы, соблюдая все этические нормы, и сохраняя конфиденциальность, ссылаемся на среднерыночные значения, то за этим стоит наша база данных, в которой собран большой массив актуальной информации по рынку. Несколько лет назад был высокий спрос на разработку концепций с нуля: Вот у меня есть земля, нарисуйте мне здесь торговый центр. И таких запросов было около 70%. Сейчас таких обращений 10-15%. Основные запросы сейчас на реконцепцию, коммерческий аудит, специфические исследования, когда клиенты хотят понять, почему посетителям нравится этот супермаркет и не нравится тот, и что нужно сделать, чтобы изменить данную ситуацию, какое переосмысление здесь требуется. В то же время в ритейле раньше мы работали по стратегии выхода арендаторов на рынок, то есть зная бренд, зная его потребности и целевую аудиторию, мы анализировали тот сегмент рынка, который им интересен, разрабатывали для клиента стратегию развития. Но сейчас наиболее актуальные запросы, которые поступают от ритейлеров это запросы на оптимизацию. Например, клиент хочет закрыть 15 неприбыльных магазинов, и открыть 5 прибыльных, и спрашивает, как это лучше сделать. Второй момент - к нам приходят крупноформатные ритейлеры, которые стали избыточными в своих больших коробках, и их случай особенный, если они собственники здания или у них очень сложный договор аренды, который трудно расторгнуть, или они не хотят терять данную локацию, хотят остаться, но в меньшем формате. Они спрашивают у нас совета, что сделать, как сократиться правильно, кого посадить рядом. Если это собственники, то что делать с этой коробкой, кому продать, почем продать, либо сдать, и как это сделать максимально эффективно. Здесь мы сотрудничаем с отделом складской и индустриальной недвижимости JLL, потому что тема городской логистики для Москвы сейчас очень актуальна.

Как повлиял текущий кризис на вашу работу и работу JLL в целом? Больше стало заказов или меньше? Они в среднем стали более дорогими, или много дешевых?

Сложнее стало классическому брокериджу. У нас в активной фазе до пандемии был Vnukovo Premium Outlets наш эксклюзивный проект во Внуково. К тому моменту, когда в Москве ввели локдаун, у нас было более 20 договоров и BTS на подписании. И здесь была проблема, потому что это как раз тот рынок, который, с одной стороны, меньше пострадал, чем ТЦ (аутлеты сегодня прекрасно себя чувствуют), с другой стороны это все-таки чувствительные сегменты (одежда, обувь, детская одежда), которым приходилось тяжело во время пандемии. При этом переговоры возобновились достаточно рано, наверно, даже до официального объявления выхода из карантина, потому что этот проект на рынке все очень ждут. В целом, брокерам, конечно, непросто, потому что приходится преодолевать негативный настрой и, зачастую, манипуляции ритейлеров и выстраивать правильную ответную реакцию собственников, надо придумывать новые схемы работы, чтобы всем было комфортно, особенно это важно, когда ведутся переговоры по предоставлению скидок, льгот сейчас и на будущее. Мы зарабатывали и до пандемии, а сейчас стали это делать даже лучше. Например, у ритейл-консалтинга в этом году финансовые результаты оказались в два раза лучше, чем в прошлом году. Команда отдела по работе с арендаторами перефокусировалась с открытия и развития новых магазинов на пересогласование коммерческих условий. У нас появились контракты, которых не было уже очень давно. Например, мы представляем интересы арендатора, у которого 70 магазинов по всей России, помогаем ему получить более выгодные условия по будущим арендным контрактам. Это новая фишка текущего года. Она последний раз была актуальна уже очень давно, может быть, в 2014-2015 годах.

Что позитивного в целом вы заметили на рынке российских торговых центров за последние полгода-год? Может быть, люди перестали копить деньги и начали инвестировать их в торговые объекты?

К сожалению, вопрос привлечения инвестиций сейчас для всех очень непростой. Если мы говорим о каком-то, условно говоря, умирающем объекте, который достаточно остро нуждается в реновации, то мы понимаем, что сейчас объективно не самое лучшее время для инвестиций. Сейчас далеко не у всех девелоперов есть возможность найти дополнительные средства, чтобы сделать полноценный ремонт или реконструкцию торговых объектов. Хотя есть, конечно, крупные портфельные инвесторы, которые могут себе это позволить, но чаще всего компании ждут пока денежный поток восстановится, и они смогут дальше воплощать в жизнь идеи по реновации. В крупных ТЦ за последние два года появились и стали активно развиваться неторговые услуги, такие, как фитнес, МФЦ, какие-то сервисные истории, а не просто ритейл. Мне кажется, что торговые центры наконец-таки начинают думать о коммуникации с конечным клиентом. Маркетинг это то, что как-то может менять отношения в случае, если рынок идет вниз, чтобы на эмоциональном уровне поддержка покупателя оставалась на прежнем уровне или даже усиливалась.

Полина, благодарим вас за интервью. Пожалуй, заключительный вопрос: что вы думаете про будущее рынка торговой недвижимости в обозримой перспективе?

Он жил, жив и будет жить. В мире торговой недвижимости, особенно в кризисные периоды, все очень быстро меняется, но профессиональные компании и люди в любой ситуации смогут вовремя адаптироваться, перестроиться и начать зарабатывать еще больше. Непрофессиональных, безусловно, может стать меньше, но разве это плохо? Я абсолютно не согласна с коллегами по цеху, которые предсказывают неизбежную смерть офлайн-ритейлу, они, наверное, просто не умеют с ним работать.

*Полина Жилкина - эксперт рынка торговой недвижимости с более, чем 20-летним опытом работы. С 2000 по 2007 год Полина занималась исследовательскими и консалтинговыми проектами по торговой недвижимости в JLL. Среди наиболее знаковых проектов можно назвать ТРЦ Метрополис, ТРЦ Атриум, ТРЦ Европарк, ТРЦ Щука, ТРЦ Галерея в Санкт-Петербурге.

В 2007-2012 годах Полина была руководителем отделов аналитики и концепций в компаниях ADG Group и PPF Real Estate Russia (Чешский инвестиционный фонд), где отвечала за анализ и маркетинг в разных регионах России по таким проектам как бизнес-парк ComCity и Митино Парк в Москве, М5MALL в Рязани, Ярмарка в Астрахани и еще более пятнадцати проектов в других городах страны.

С конца 2012 года до начала 2016 года Полина Жилкина руководила департаментом стратегического консалтинга в CBRE, оказывая консультационные услуги по проектам во всех сегментах коммерческой недвижимости. В 2016 году вернулась в JLL на должность руководителя отдела ритейл-консалтинга. Среди клиентов Полины крупнейшие российские и международные компании, такие, какГК ТЭН, SIS Development, Crocus Group, ТПС Недвижимость, PPF Real Estate Russia, MALLTECH, Базовый Элемент, ENKA TС, IKEA, Vesper, Auchan Group, Metro Group, АО Главстрой, ФСК Лидер, ADG Group, аэропорт Домодедово и др. В конце 2019 года вступила в должность руководителя отдела торговой недвижимости JLL.